在力拓矿业集团的每间办公室里，都张贴着两张A4纸大小的宣传页，上面醒目的标题是“我们的愿景与承诺：我们携手共建一个无伤害、无疾病的工作环境，每天每个人都能健康、安全地回家。”力拓人把在2010年实现这一愿景作为共同追求的目标。

　　2007年7月，在力拓矿业集团健康、安全与环境总裁多沃德·金(Elaine J. Dorward-King)博士来北京参加国际铜业协会年会之际，本刊记者就力拓矿业在职业安全与健康方面取得的成功经验对她进行了采访。

　　自1998年至2006年底，力托矿业的事故受伤率下降了77%，从统计学上讲，在此期间相当于有5400名员工避免了可能遭受的伤害，这是一个令人自豪的安全业绩。据2006年底统计，力拓矿业的因伤损失工时率(LTIFR)为0.50/20万工时，总体工伤率(AIFR)为1.10/20万工时，这些安全业绩即使是在美国、加拿大、澳大利亚等发达国家，也居于领先水平。

　　多沃德·金博士认为，力拓矿业能取得这样的成绩，主要得益于3个方面。一是有一套非常完善的安全和健康标准，通过这些标准来引导所有员工共同遵守和执行。此外，领导对安全有一个强有力的承诺,即在安全方面保持始终如一的领导风范。同时，所有员工都把安全作为企业的核心价值观。这个核心价值观是不可改变的，安全是首位的。

　　安全作为力拓矿业企业文化的一个核心部分，所有员工一进到公司，就开始不断地被灌输“安全第一”的思想，并在日常工作中处处体现。

　　零伤害的安全承诺

　　多沃德·金博士说，力拓矿业将有关安全方面的承诺作为董事会的核心政策之一，并承诺创造一个无伤害、无疾病的工作环境。

　　力拓矿业在安全目标上进行了承诺。力拓矿业2003-2008年的目标为：因伤所损失工时率、总体工伤率降低50%;新职业病的发病例数降低40%。根据最新的统计，力拓矿业达标过程顺利，例如，截至2006年底，力拓矿业新职业病的发病例数实际下降了69%。

　　多沃德·金博士强调，加强事故调查也是安全承诺的一个重要方面。在力拓矿业的安全文化中，处罚不是目的。调查事故的动机是要找出根本原因，并制订今后的预防措施，从而防止同类事故的再次发生。

　　安全承诺还包括建立一种“相互依靠”的关系。这种关系并不是领导要告诉员工应该怎么做才安全，而是每个员工自己在这个安全文化里面去理解和互动。大家互相发现对方有什么不安全的行为，互相监督，互相提醒，互相提高预防意识。

　　互动的安全文化

　　说到员工之间的互相承诺、互相关心的安全互动关系，多沃德·金博士认为，这是一种“相互依靠”的安全文化。在这种互动的安全文化里，最重要的是要在员工之间、管理层与员工之间展开积极的安全互动。

　　例如，在前段时间，力拓矿业下属的铝业集团在拜访客户的途中，发生一起汽车追尾的交通事故，由于车上员工都系着安全带，没有发生任何受伤情况。虽然这小小的意外只是发生在马来西亚，但力拓矿业亚洲区总裁还是亲自向总公司通报了这起追尾事故。事故调查结束以后，相关部门又把事故调查报告发给所有相关的成员，其中包括世界各地的业务往来客户，并就此事专门与客户一一进行了电话沟通，以警示大家注意道路交通安全。这就是一种积极的安全互动，也是“相互依靠”的安全文化的体现。

　　在安全文化的营造上，力拓矿业很重视群体和个体的相互合作，管理层和每一名员工对于安全的承诺，以及个人管理和自我责任的落实，形成以安全为核心的共同意识。

　　安全互动理念的另一个体现是，领导要下到基层和员工就基层的工作状况和每个危险因素进行分析，并找出预防的方法。

　　多沃德·金博士说，建设安全文化需要实际的行动。今年4月，力拓矿业在澳大利亚举办了一个全球性的健康、安全和环保论坛，集团里与健康、安全和环保工作有关的领导都参加了这次论坛。大会上讨论了很多问题，如无伤害的工作环境，包括对它的理解，以及如何具体实施和操作。这是力拓矿业在过去12年以来首次召开的健康、安全和环保论坛，其实也是在传播和互动力拓矿业的安全文化。

　　安全的领导能力

　　多沃德·金博士认为，最高领导层要实现对安全工作的领导，必须对安全进行承诺。同时，最高管理层要展现出对安全工作的可见可感的领导能力。

　　如果最高管理层不对安全作出承诺，在工作场所根本不可能有安全业绩的存在，那么这个工作场所就是不安全的。管理层对安全进行承诺之后，还要亲自到基层与员工进行沟通，就安全方面的问题进行互动。同时，培训员工要遵守安全方面的标准，并按照这些标准去工作。

　　力拓矿业集团原首席执行官克里夫(Leigh Clifford)在2005年给所有运营总监的一封信中，激励各级主管要重视安全工作。他说：“我们必须保证在工作场所能看到部门经理和一线主管们的身影，他们要鼓励每一个员工充分使用工作前危害分析程序，使员工积极参与安全互动，并学会安全的工作方法。”

　　另外，力拓矿业对领导也有安全方面的评估。在领导的业绩考核中，至少20%的比重是其在安全方面的领导表现。此外，领导拥有真正的安全意识，也是其得到提升的先决条件。

　　完善的风险管理机制

　　力拓矿业的高风险领域是车辆、飞机、起重与提升设备、噪音、疲劳、粉尘和烟尘。那么，力拓矿业是如何实现对这些高风险领域进行有效管理的?多沃德·金博士介绍，力拓矿业有一套非常完善的风险管理机制，主要包括以下3个方面。

　　一是力拓矿业具有完备的安全和健康标准，每套标准大约有10～11个方面。例如员工下到矿坑里作业，可能会面临易燃气体含量过高引发的爆炸、矿坑巷道支撑不当出现的塌方等风险，在这些方面力拓矿业都制定了非常严格和详细的标准。其次，力拓矿业执行严格的审核程序。第三，每个作业单位和分公司都会做自己的风险评估，以评估工作流程和各种设备有关的风险因素。之后，从集团这个角度再做评估审查，最终归纳出结论作为衡量参考。

　　均衡的可持续发展

　　多沃德·金博士说，力拓矿业实施的可持续发展理念，是一种将经济效益、社会效益和环境保护紧密联系在一起的运营方式。力拓矿业管理层对可持续发展有着统一的共识，它是力拓矿业业务走向成功的关键。力拓矿业每5年制定一个战略目标，在做战略目标决策与计划的时候，会把经济指标以及社会指标和环境保护这方面的因素放在一起综合考虑。假如一个项目从经济角度讲投资回报颇丰，但是如果对于社会效益和环境方面有很大的负面影响，这个项目就不会被实施。

　　今年5月1日就任的力拓矿业新首席执行官艾博年(Tom Albanese)指出：“在力拓矿业，虽然我们有一些雄心勃勃的经济上的指标，但是这些经济指标绝对不可以把健康、安全和环保丢掉，或使其偏转方向。在力拓矿业，健康、安全和环保所起的作用应得到加强而不是被削弱。”

　　有产出的安全投入

　　当记者问到力拓矿业的安全投入占其当年销售额的百分比时，多沃德·金博士说，安全投入很难量化到数字上去统计，很多安全投入都是无形的。如力拓矿业在安全人员的配备上，仅集团健康、安全和环保中心就有30名专家。如果从全球各个公司去统计的话，大约超过700名专职的健康、安全和环保专家在这一领域工作。但是几乎每名员工都在某种程度上负责着健康、安全和环保的工作，这些安全投入是无形的，也是很庞大的。

　　从安全投入的分配领域看，首先是培训费用，力拓矿业在这方面投入很大。其次是个人防护用品的配备以及安全设备的购置。最后是实施的费用。力拓矿业大约95%的安全投入都用在了矿山、加工厂或冶炼厂等基层单位。

　　力拓矿业有一个理念是，全员都要参与安全工作。因为只有每个人在安全方面都表现得非常出色，才能保证公司不出事故和经营业绩良好。每个员工都要制订安全计划，年底业绩评估的时候，安全表现要占25%的比重，评估结果也与员工个人的经济收入直接挂钩。公司每次月报、季报的第一段，都要先汇报安全工作。

　　多沃德·金博士说，安全投入从效果上讲，肯定是明显的。如果一个员工发生了死亡的事故，从经济角度上讲，要受一定的损失。如果发生职业病的话，比损失工时还要严重。投入应该是有产出的。安全投入之后，为公司创造了一种很好的企业文化，这种企业文化可以把高素质的人才留住，让他们继续为力拓矿业服务。

　　如何用数字来表示安全投入的效果，多沃德·金博士举例说，比如在美国，每发生1起误工时的工伤事故，企业平均经济损失为3万美元。如果发生职业病，经济损失大概相当于误工时工伤事故的5～10倍，即15～30万美元。如果出现员工死亡的情况，经济损失就会更大。

　　主动式的安全防护观

　　多沃德·金博士认为，传统的应急式安全防护观应向主动式安全防护观进行转变。这需要一个过程。从上到下地贯彻安全理念和从下到上地参与执行都是非常重要的，企业要让每个员工都知道，安全对自己是有好处的，并不是只对公司有益处。当个人理解了安全对自己的益处之后，员工就会积极主动地采取一些行动，也会主动评估自己所处环境中的风险，并选择一种安全的方式工作，同时也会照顾到周围的同事。

　　多沃德·金博士就主动式安全防护观举了一个例子。在一个矿山里面，每个人的安全表现都非常好，是因为他的领导就做得非常好。领导要求大家必须做好安全工作，每个人都服从了，所以安全业绩就很好。假如突然有一天，这位领导调走了，那么来自领导的推动力就没有了，难道每个员工就不去安全地工作了吗?完全靠自上而下的推动执行就显得很不够了。当一个人理解了安全对他的重要性，同时因为接受了相应的培训而知道应该如何去做的话，每个人就会变得积极主动起来。力拓矿业很重视培育员工的这种安全防护观，同时也将这种主动式的安全防护观传递并影响到合作方。

　　多沃德·金博士最后总结说，力拓矿业一直致力于通过营造良好的安全文化，建立严格的风险管理机制，以主动防护姿态实现对安全的有效控制和管理。