在很多企业，安全管理者陷入了这样一个误区：为了完成上级交办的任务、短期内降低事故率或呼应社会热点，他们花了大量的时间讨论如何进行安全文化建设，更多地关注于眼前的执行问题，而忽略了对企业安全工作长期改善至关重要的事项。 “安全文化建设解决的是企业在安全方面的战略而非战术问题”，平衡积分卡创始人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿认为，公司某方面业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体执行措施的一整套综合流程。

　　安全文化建设作为企业应当长期坚持并持续调整的重要事项，应当将战略和执行两方面紧密结合起来。安达思咨询在长期的实践中并结合国内企业的特点，慢慢形成一套用于有效指导企业持续改善安全文化的系统——安达思安全文化推进闭环体系。这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。

　　第一阶段：战略规划

　　公司在制定规划前，必须首先对企业的安全理念、安全愿景和使命达成共识，树立正确的思维模式，接着要对企业在安全管理方面的优势、劣势和安全工作的主要问题有清楚地认识，并仔细分析公司在企业文化、财务、人力以及应对市场竞争等方面可能对安全工作的影响。在摸清了公司内外部状况后，就必须制定一份安全文化推进战略规划，这个规划要求的时间至少是三年以上，同时对五年、十年甚至更长时间的安全工作提出明确目标。

　　第二阶段：转化规划(制定计划)

　　一旦制定好战略规划，管理者需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标与措施(战术)——安全文化建设目标和安全文化建设方案。在这一阶段，对于将用在实施一些列措施的资源(如完成目标所需的人力、财力)，公司还要确定和审批。需要强调的是，在制定目标和方案时一定要具体，避免用事故率、死亡人数等作为安全目标，同时为每一个安全文化推进的具体方案指派一名高管负责到底，从制度上做到“人动责不变”。

　　第三阶段：方案执行

　　在确定了规划目标、衡量指标和各项方案计划后，企业接下来的事就是采取行动——执行，这也是目前国内企业在安全文化推进过程中最容易出现问题的一个阶段。因为，大多数企业尤其是国企的安全口的管理人员流动相对较大，安全工作从实质上还没有上升到企业的“核心工作”，因此坚持和灵活应变就非常关键，坚持执行既定的计划和方案，应变过程中可能出现的人员变动、临时性举措，以及制定更加细节的执行方案。

　　第四阶段：促进和学习

　　任何计划和方案在制定阶段都很难做到万无一失和完全性的前瞻，因此，在安全文化建设规划和执行方案实施一段时间之后，主管人员必须定期了解执行过程中的情况、变化以及过程中存在的障碍，监督和促进方案顺利执行。此外，管理者还要获取外界在安全文化方面的新方法、新理念，判断是否可以吸收进来并加强本企业安全文化地有效推进。

　　第五阶段：效果检验和调整

　　在最后阶段，公司要对目前的安全文化推进工作进行效果评估，研究战略规划、计划方案与安全文化改进、安全业绩之间的相关性，以及取得的成果和存在的不足。同时，主管人员还必须考虑前期战略规划所依据的假设条件是否已经过时或存在问题，必要时应当及时调整战略，从而开始新一轮的系统循环。

　　安全文化推进闭环系统是一个完整的安全文化建设过程，它能帮助企业管理者同时管理好规划和执行。主管人员在制定安全愿景和明确的安全目标后，根据这些目标分配资源，明确方案执行的优先顺序，迅速确定这些决策对执行和安全文化推进战略的影响，以及在必要时更新既定的战略目标。