在位于榆林市南侧的马家峁附近,一个不起眼的小小院落里,驻扎着一支身着红色工作服,充满活力的长庆石油人.这里就是承建壳牌中国勘探开发有限公司长北项目二期工程的长庆建设工程处长北项目部.2007年以来,该项目部顺利完成了壳牌长北中央处理厂,井丛及支干线改造和建设等二期工程施工任务.尤其是在HSE管理方面,截止目前取得了130多万人工时无损时事故发生的好成绩,得到了壳牌公司和上级部门的充分肯定.2008年6月该项目获得了壳牌颁发的百万工时里程碑奖牌,并连续被工程处,原勘探局,油田公司评为季度,年度质量HSE管理先进单位.这既是建设工程处上下高度重视,共同努力的结果,也与壳牌先进的安全文化理念,科学规范的HSE管理体系密切相关.笔者作为建设工程处长北项目HSE管理工作者,零距离感受了壳牌HSE管理,在这里谈一些认识和感受,希望对推进HSE管理工作起到借鉴作用.

　　先进的HSE文化理念——引领

　　先进的HSE文化理念引领HSE管理不断向更高层次发展.壳牌的集团黄金守则(Group Gold Rule)是其HSE文化的核心,即"遵守,干预,尊重".壳牌之所以称其为"黄金守则",并能坚持贯穿于各项HSE管理工作中,是因为壳牌经过长期的实践证明,只有建立这样的安全文化,才能有效地引领,推动和不断提高HSE管理水平.

　　"遵守"即100%遵守当地法律法规; 100%遵守各项HSE管理规定;在100%的时间内遵守前两个100%;"干预"即任何员工都有干预不安全行为或违章行为的权利和义务;"尊重"即员工之间要彼此尊重,当发生违章行为时首先要弄清楚员工为什么会违章,是否存在一些客观原因,怎样正面引导和帮助员工做到不违章.

　　2007年,壳牌开展了"环境管理体系"认证工作.为此,他们按照相关法规,标准要求开展了一系列改进活动.如壳牌承诺在任何工程和作业现场都不允许使用石棉材料,为实现这一承诺,壳牌对已经建成的长北CPF一期工程中的石棉保温材料进行了更换,同时对即将新建的二期工程保温设计进行了变更.在拆除石棉保温材料的过程中,对相关人员进行了接触石棉作业的防护知识培训,配备了石棉防护服,而且对已拆除的石棉材料和作业人员使用过的石棉防护服进行长期封存管理.

　　科学的HSE监管机制——保障

　　科学的HSE监管机制为HSE体系有效运行提供了有力保障.壳牌在每个生产区域建立了独立于生产,建设单位的HSE监管机构和体系,并对本区域的生产单位和承包商实施异体监督;各区域生产,建设单位作为责任主体,不设专门的HSE主管,由其主要领导或管理人员(如现场代表)作为HSE主管,负责全天候推动本单位和承包商的HSE管理工作;每个生产,施工区域均设专职HSE监督进行实时监控.这种监管机制不仅责权明晰,更重要的是通过严格的管理制度确保了监督和管理两条线能够同时发挥作用,保障有力.

　　记得在2007年初,长北天然气中央处理厂(CPF)一期工程建成,壳牌计划于4月20日举行一个隆重的揭牌开营仪式和庆祝活动,并邀请了壳牌总部,中石油以及地方政府官员等出席仪式.按照计划,于4月19日下午在长北天然气处理厂门前开始搭建一个用于举行仪式和庆祝活动的舞台.在搭建过程中,突然刮起了6级大风,壳牌HSE组及时叫停,并通过计算认为所设计的舞台承受不了如此大的风力,不能保证参加仪式人员的安全.于是筹办方拆除了已搭设了一半的舞台,4月20日在CPF门前广场就地举行了揭牌开营仪式.

　　规范的HSE运行程序——保证

　　规范的HSE体系运行程序是有效落实各项HSE制度措施的根本保证.壳牌除建立了完善的HSE标准规范体系外,建立了以作业许可(PTW)系统为核心的一系列控制程序,保证了各项HSE制度措施的有效运行.作业许可基本流程为:开工前的HSE审计——作业申请——授权——批准——关闭,即每个项目或单位工程开工前要依据壳牌的HSE标准规范,进行开工前的HSE审计;每项作业,特别是高风险活动必须由具体组织该项作业(活动)的负责人(经过培训并取得资质)提出申请;现场代表(生产经理)依据交叉作业管理程序授权;壳牌现场工程师或HSE监督按照事先讨论批准的作业(活动)方案以及经过识别,评价并讨论制定和批准的HSE风险控制措施,逐项检查确认HSE措施落实情况后批准开工,每天(每项)工作完成后,经现场工程师或HSE监督检查合格后关闭.同时围绕作业许可系统制订了一系列控制程序,如交叉作业管理程序(规定了在特定场所和条件下,如天然气处理厂,那些工作可以同时进行,那些工作不能同时进行等等,作为现场代表结合实际环境条件授权的依据),吊索色标管理程序(规定了吊索的检验,使用管理和报废),设备机具报验管理程序(进入作业现场的设备必须经HSE监督验收,符合安全规定),脚手架的搭设和验收管理程序等等.这些系统和程序保证了本质安全和整个作业过程处于受控状态.

　　例如在交叉作业管理程序中规定,在诸如天然气处理厂,井丛等场所有放空作业或可能发生天然气泄漏的作业情况下,则不能进行动火作业(壳牌对于动火作业的定义是凡能够产生火花的作业都属动火作业),即使作业人员提出申请,现场代表也将不予授权;设备机具报验管理程序中规定,所有进入作业现场的设备机具必须安全附件齐全,没有跑,冒,滴,漏现象,否则不准进入施工现场;在脚手架管理程序中规定,在脚手架搭设的过程中必须实行挂牌制度,即搭设过程中挂红牌,除脚手架工意外其他人员不得使用,搭设完毕经专业人员检查验收合格挂绿牌后方可使用,等等.

　　切实的持续改进措施——推动

　　HSE管理体系最显著的特点就是持续改进,运行HSE管理体系的过程也是不断自我完善的过程.壳牌的一位现场代表在谈到持续改进时曾经说过,"我们必须向前看,因为人类的眼睛是长在前面的".正如他做所说,壳牌坚持不懈地通过多种途径持续改进和推动自身及承包商不断改进管理体系,提高管理水平.一是壳牌对HSE体系运行情况的评价分为四个级别,通过每年年底的体系审核,确定评价级别,并与上年度相比判断有无改进,制定下年度的改进计划;二是通过对未遂事故进行调查研究,分析体系管理,控制措施有无缺陷和漏洞,制定措施予以改进;三是通过全员参与填写ACT卡,开展讨论活动,发现现场管理措施,管理制度中存在的问题和不适宜之处,制定改进措施.

　　2007年9月28日,CPF二期工程丙烷制冷管架安装区吊装作业组在用25吨吊车试吊一截24米长带4米弯管的预制管件时,发生吊车翘尾15cm高,造成未遂事件.经过调查,原因是按照壳牌吊装管理规定,5吨以上吊装作业要编制吊装方案,3吨以上吊装作业要申请作业许可,本次吊装作业属于3吨以下范围,所以未进行起吊能力计算.但是,由于施工场地狭窄,吊车无法接近所吊物品,导致吊臂伸出太长,实际起吊能力不足;管理,技术人员忽视了在特殊地形条件下吊装重量相对较轻物体时吊车起吊能力的计算,而直接采取了试吊的方式.根据计算,28米长φ406(壁厚9.5mm)的管线重2.6吨,而吊车吊臂当时的仰角为40°,拔杆长度为28米,根据吊车曲线表,25吨吊车在这种情况下能吊起的重量为2.3吨,因此所吊物超重0.3吨,导致吊车翘尾,管线未吊起.为此,长北项目对吊装作业管理规定进行了修订,补充规定了对于在特殊地形条件下以及被吊物体重量小于3吨或5吨,但外形尺寸较大的吊装作业,必须申办作业许可或编制吊装方案.

　　壳牌还通过设置一些很具体的讨论题目,由高层管理人员组织开展讨论活动,寻找管理体系中的漏洞和不适宜之处,推动和改进管理工作.在2007年6月11日,壳牌的"安全日"活动期间,壳牌长北地面经理沈建华先生,以"在HSE工作中存在那些让你左右为难的事情"为题目,组织员工开展讨论活动,让与会员工结合自己的岗位畅谈感受和实例,帮助管理者制定和改进管理措施.2008年,壳牌制定了"0"事故的HSE管理目标,为实现这一目标壳牌的高层领导在全球范围内开展了宣贯活动,2008年6月11日,壳牌中国勘探有限公司总裁邓肯先生,在长北项目以"小变化,大不同(Small change,Big defference)"为题目组织开展了讨论活动,并要求参加讨论的所有人员写下自己的改进承诺,哪怕是一件很小的事情,例如,"我承诺,我将在乘车时系好安全带,并提醒所有乘车人员".

　　不懈的宣贯培训教育——提高

　　壳牌高度重视并坚持不懈地抓好HSE政策目标宣贯,知识培训和案例教育,不断提高自己和相关方员工HSE素质.壳牌特别注重高层领导对HSE工作的推动,高层领导定期深入现场宣贯方针政策,目标和HSE承诺,如向员工宣传实现HSE"0"目标的必要性,可行性,以及将要采取的行动和措施,以取得全体员工的理解和支持;针对负责的内外部人文环境,壳牌特别制订了"不冲突"政策,即严禁相关方员工之间,以及与社会人员之间发生任何冲突,并要求宣贯到每一位员工;壳牌制订了系统的员工HSE培训标准和实施计划,并从全员的HSE入场教育到作业许可,HSE监督,急救以及防御性驾驶等专业培训,以及作业前的技术方案和HSE措施交底等进行全过程监督审核,确保员工熟悉和掌握HSE要求,使措施"入脑";壳牌通过其专用网络及时将发生的事故案例传递到全球所属现场,经常性地开展案例教育,让员工从一个个现实的案例中,汲取血的教训,让案例教育"入心",等等.这些措施有效地提高了全员的HSE意识和素质,为员工主动遵守HSE规定,落实HSE措施建立了良好的基础.

　　壳牌正是依靠先进的安全文化引领,科学规范的机制程序保证,切合实际的持续改进推动,不懈的宣贯教育培训提高,使HSE管理体系能够有效地延伸到各个作业现场,并得到不断改进和提高.为学习借鉴壳牌先进的HSE管理理念,方法,2007年以来,长庆建设工程处在承建壳牌长北二期工程的同时,按照长北二期工程施工计划,先后派遣8个专业分公司管理和作业人员参与了长北二期工程施工施工,感受和学习壳牌的HSE管理,提高队伍的综合素质;组织全处有关管理人员举行了多次HSE管理经验交流会议和现场观摩活动,学习管理经验,提高现场管理水平.同时,通过大力推行ACT卡填写,组织开展了创建千人质量安全屏障的"双千"活动,鼓励员工积极参与HSE管理,努力营造"人人重视,人人参与"的质量安全氛围;通过实施季度质量HSE考核,加大质量HSE奖惩力度,进一步提高基层单位对质量安全的重视程度,加强过程控制,不断改进和提高基层质量HSE管理水平,取得了良好的效果.2008年,建设工程处被油田公司评为HSE管理金牌单位.

　　2009年是建设工程处确定的"基础管理基层建设"年.新年伊始,工程处就组织召开了质量安全等一系列基础工作推进会议,制订了《基础工作推动纲要》.长北项目全体员工将以 "零伤害,零事故,零污染" 为目标,在不断学习,借鉴壳牌HSE管理经验的基础上,按照工程处《纲要》要求,不断深化基础管理工作,强化执行力度,推动HSE管理再上新台阶,向200万人工时无损时事故的新的里程碑迈进.