皖北煤电集团是一个以煤炭开采和销售为主，涉及电力、化工、建材等领域的省直属企业集团，现拥有15家子公司(其中恒源煤电股份公司为上市公司)。煤炭主业拥有10对矿井;非煤产业拥有1个煤化工企业(淮化集团)、4座电厂、2个非金属材料加工企业以及房地产开发、酒店经营等服务性企业。近年来，皖北煤电集团认真落实科学发展观，不断调整和优化企业发展方式和管理模式，大力建塑企业文化，以企业价值观整合、统领员工思想和行为，使各方发展力量和各种发展资源被有效聚合、运用到实现发展战略和目标上来，有力助推了企业持续高速跨越发展：企业资产总额达162亿元，年销售近80亿元，年利税总额超过10亿元，连续多年成为安徽省工业50强和中国煤炭工业50强，2005年跻身中国企业500强。企业成立20多年来，累计生产原煤1.2亿多吨，为安徽省经济社会发展做出了积极贡献。

　　一、建塑特色企业文化——增强企业核心竞争力的必然选择

　　皖北煤电集团创始于1984年，经过20多年的不懈奋斗和拼搏，由当初一个资源少、产量低、装备落后的地方煤矿，逐步发展为如今年产量超过千万吨的特大型煤炭企业。但是，在规模扩大的同时，企业对“做大做强 走远”的渴望与追求，也日益与传统的煤矿管理模式发生碰撞，变革管理企业的理念和方式，成为实现企业持续发展首先要突破的障碍。第一，现代企业的竞争，已经从资源、产品、资金等物质形态的竞争，转向为企业素质的竞争。煤炭企业传统的管理思想和方式已经不适应企业提升素质的需要。第二，皖北煤电集团要实现持续持久发展，必须要提出更加科学、明确的发展目的、目标和路径，要对“为何发展”、“向何发展”、“如何发展”、“发展为了什么”、“发展依靠什么”等问题进行深层的哲学思考，并提出科学的解决思路和方案。第三，随着集团公司规模的扩大，管理仅仅依靠行政命令和规章制度，已不能与企业发展形势和员工需求有效匹配，无法有效支撑企业又好又快发展。必须要在建立高素质员工队伍的基础上，实现人本管理、自主管理。第四，集团公司经过20多年的发展，既积淀了丰富的能够为企业发展提供强大动力的文化底蕴，也形成诸多阻碍发展与创新的思维定式和组织惰性。必须摈弃各种陈旧思想和陋习，才能适应新的竞争形势和发展要求，第五，在加快发展，向大企业集团迈进的过程中，集团公司将要更多地依赖兼并、收购其他企业，但资本重组的最终成功很大程度上取决于文化的整合。正是基于对以上问题的思考和分析，集团公司在科学发展观的指导下，遵循企业发展规律，吸收先进管理思想，积极推进企业管理由技术、制度层面向精神层面转移，及时明确了企业的发展战略、目标和愿景，强势推行企业文化建塑。

　　二、正确把握内涵——构筑企业文化建塑工作的根本

　　企业文化是一种理论性、实践性极强的管理理念、方式和手段。所以只有正确认识企业文化，准确把握其内涵，才能在实践中有效运用，取得成效。皖北煤电集团在传播和实施企业文化的过程中，不断提高理解，深化认识，认为“企业文化是企业倡导、全体员工积极创造、认同与实践的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。它是企业为了解决生存和发展问题而采取的一种管理方式，它是增强企业核心竞争力的主要手段”。这种认识，赋予企业文化更深刻的内涵和更丰富的内容，不仅把它作为一种思想、理念进行宣传、灌输，更把它作为一种管理方式和手段加以探索、应用。在建塑企业文化的过程中，我们深刻认识到：企业文化是企业的习惯，是一种结果;企业文化建塑是一个过程。在这个过程中，要构建与塑造并举，不仅要设计构建企业文化理念体系、培育体系，更要注重员工行为、员工品格的培育与塑造，使员工的言行符合企业价值观要求，逐步达到以企业价值观为根本，与人性化管理有机结合的人本管理新境界。

　　在对企业文化内涵深刻理解、准确定位的基础上，皖北煤电集团在企业文化建塑中，坚持把培育共同价值观作为“核心点”，把调整规范员工行为作为“关键点”，把以文化优化现场、流程和岗位管理作为“着力点”，逐步使员工与企业结成价值共同体、情感共同体、责任共同体和利益共同体，通过实践充分发挥企业文化的导向、凝聚、塑形等功能，不断增强了企业的核心竞争力。

　　三、构建培育模式——形成系统推进企业文化建塑工作的前提

　　皖北煤电企业文化建塑经过宣传导入、诊断调研、构建整合、实施培育几个阶段(图一)，目前已经确立了集团公司核心价值观、企业宗旨、企业精神、发展愿景、发展战略等涉及到企业发展、经营、工作、安全等方面的12项理念，制定清晰的企业战略框架和战略目标，建立了特色鲜明、引领发展的企业价值观体系，形成了理念、行为、视觉、听觉四大识别系统;发布实施了《企业文化手册》、《安全文化手册》和《视觉识别系统手册》三大手册;在建塑体系上形成以企业价值观为统领、培育载体为支撑、方法内容为基础的金字塔式构架(图二)，构建了“10+X”的价值理念培育模式。“10”为企业文化建塑的十要素，即愿景激励、理念渗透、视觉听觉整合、精细化管理、安全文化建塑 、员工行 为修养、学习型组织创建、环境净化、战略管理、考核激励，是企业文化培育载体;“X”就是集团公司所属各单位围绕十大要素，在价值理念培育的方式方法和内容上，结合自身实际，大胆探索，勇于创新，积极实践。这种培育模式，使企业文化建塑工作既统一规范，又灵活创新，并针对性制定了建塑的整体规划，明确了建塑的目标、任务和思路，构建了比较系统、科学、完整的企业文化建塑体系。目前集团公司企业文化建塑工作正处在精心培育和持续发展阶段，集团公司的价值理念已逐步为员工认知和接受，企业的主流文化初步形成，日益渗透到安全、生产和经营管理等各项具体工作中，企业文化建塑工作取得初步成效。

　　四、探索有效方法——促进价值观向行为转化的基本保证

　　如何让企业价值观真正内化于心，外化于行，固化于制，以此统一员工思想，提高企业执行力，增强企业凝聚力，促进企业又好又快发展，既是我们建塑企业文化的指导思想，也是工作追求的目标。为此，皖北煤电在企业价值观培育的方式方法上围绕上述十大要素进行了积极探索和有效实践。把握关键环节和合适方法，促进价值观向行为转化。

　　渗透理念。建塑企业文化，首先要让员工真正了解掌握企业的价值理念，并在脑海里形成文化意识，方可对行为产生影响。首先充分发挥各级、各类媒体的宣传效应，对企业理念进行广泛宣传灌输，形成浓烈的视觉听觉氛围和文化环境，在潜移默化中陶冶、塑造员工;其次开展文化礼仪活动，如在生产单位班前会诵安全誓词和员工训导词、大型会议齐唱《皖煤之歌》、举行升旗仪式等，并开展征集皖煤人哲理故事、举办“感动皖北”先进事迹报告团、开展“皖煤人标准”主题实践等系列企业文化宣教、实践活动，增强企业价值观的渗透力。第三开展企业价值观大讨论，让员工结合实际，深刻理解价值观的内涵，并以价值观为标尺，查找自身存在的不足和差距，分析原因，制定措施，加以改进，从而强化员工对企业价值认知、认同和践行，做到“知”、“行”统一。

　　修养行为。将企业价值观转化为员工和企业的自觉行为，是企业文化建塑工作的终极目标。在企业文化建塑工作的过程中，皖北煤电首先对员工的基本行为，如文明用语、仪容举止、工作标准、涉外礼仪、卫生习惯等进行规范，剔除员工不良、不文明的行为和习惯;其次，大力推行6S行为修养，通过整理、清洁、准时、标准化、安全、素养六个方面，对员工行为进行系统性规范和养成，实现员工文明行为的升级，为塑造高素质的员工队伍打下坚实基础;第三，实行准军事化管理，树立“企业似军队、工作场所似战场”的理念。下属各单位都制定了相应的准军事化管理条例，对员工行为进行严格的军事化管理及WKB训练，有效培育员工的团队意识、纪律意识、执行意识，实现员工行为新跨越。

　　建塑安全文化。安全生产是煤矿最大的政治和中心工作。建塑企业文化必须要能够提高安全管理的能力和水平，为安全生产提供更可靠的保障。所以，皖北煤电一开始就将安全文化作为企业文化建塑的切入点，通过建塑安全文化，提高安全管理层次，打造本质安全型企业。在实际建塑工作中，颁布了《安全文化手册》，确立了“珍爱生命——让安全成为我们的习惯”的核心安全理念，建立了员工安全行为规范。围绕安全理念的有效转化，提炼整合了安全管理十五法，抓实抓好手指口述、班前讲评、隐患预警、走动式管理、“三违”标准界定、建塑亲情文化、规范班前会、建立集体入井制度等工作，极大提高了员工的安全意识和安全技能。

　　创建学习型组织。将“学习工作化,工作学习化”,持续提高员工的学习力，是企业持续发展的源动力。皖北煤电以信息化为平台，建立了网络商学院和网上学校，为员工搭建起便捷开放共享的网络学习平台，提供充分的学习资源，为团队学习创造了良好条件。下属几个矿还开办了员工夜校，利用工作之余集中学习企业管理、企业文化等相关知识，拓展员工的知识面，提高员工的思考力;以总经理“CIA(持续改进行动)令”为依据，各单位建立“合理化建议积分卡”制度，定期开展“共享反思会”，针对学习、工作、践行企业价值观等方面存在的问题和不足，进行分析、反思和改进，在相互交流、相互补充中实现组织和员工的共同进步;各单位都建立了完善的学习激励机制，大力开展“学习之星”和“学习型团队”等评选活动，制定了学习考核标准和办法，加强对创建活动的监督考核，不断增强员工的学习力，保证学习效果。

　　精细化管理。为夯实管理基础，进一步提升企业管理水平，集团公司总结“三位一体”管理模式，整体推进“精细化管理、企业文化和员工培训”，从而把精细化管理与企业文化紧密结合，实现文化和管理的有机融合。自2004年导入精细化管理理念，按照意识培植、实践操作两条线推进的方式，经历了意识培植、自主践行、规范推进三个阶段。先后从完善制度、优化流程、制定标准、强化考核着手，制定了精细化管理标准和考核办法(5大系统40个模块)，推进内部市场化管理、四卡考核、三工转换，CIA行动到推行煤矿管理新模式，不仅有效地提升企业内部的管理，而且促进了企业文化建塑工作的落地。

　　机制保障。首先加强整体规划，有序推进。企业文化是一项长期性、系统性的工程，要循序渐进地推进，才能逐步显效。我们制定了《集团公司企业文化建塑“十一五”规划》，明确了工作的指导思想、建塑目标、总体部署和各个年份的工作重点。在每个年度制定具体的实施意见，对规划进一步细化、分解，使建塑工作稳步推进、持续深入。其次建立工作考核机制，确保效果。在对组织的考核上，把企业文化建塑工作纳入到党委、行政的日常工作之中，做到同安排、同落实、同考核。集团公司每半年对下属单位的建塑效果进行一次集中评估，以总经理签发的《评估结果通知书》形式反馈情况，对存在问题责令整改提高，同时把评估结果作为对单位业绩评价和评先评优的重要指标和依据。在对员工考核上，建立了“诚信档案”制度，以企业价值观为标准，对员工和组织的典型诚信、失信事实进行客观记录，与绩效考核、岗位转换、评先评优等工作相结合，从而有效规范了员工行为。第三搭建工作交流平台，互动提高。我们构建了“一网两会”的工作交流平台：“一网”是集团公司企业文化网，“两会”是每年一次的现场经验交流会和工作表彰会。交流平台的搭建，使各单位能够及时交流、共享工作中的好经验好做法，发现、弥补自身不足，从而实现相互促进、共同提高，推动建塑工作又好又快发展。

　　五、注重建塑效果——蓄积企业文化建塑工作的不竭动力

　　作为一种最先进的企业管理理念、管理方式，企业文化能否得到各级组织和广大员工的广泛认同、支持与运用，实际建塑效果是根本。皖北煤电在企业文化建塑过程中，把握正确发展方向，采取科学建塑方法，既保证了建塑效果，也不断增强了员工建塑企业文化的信心和决心，从而始终保持了旺盛的建塑动力。

　　一是企业凝聚力迅速增强。通过企业理念、视觉、听觉、行为四大系统的强力渗透和广泛应用，企业逐步形成共同追求和遵循的价值观，尤为重要的是促进了组织和员工思想观念的转变，特别是清晰的发展战略目标和企业愿景的构建与实施，增强了员工对企业的认同感、归属感、自豪感，进一步提高了企业的凝聚力、向心力。

　　二是员工文明素质明显提高。通过培育理念，强化行为管理，员工言行文明规范，工作安全标准，执行意识、协同精神和服务习惯都有了明显提高，行为修养较之以往发生质的飞跃，员工的社会责任感明显增强。其中演绎着许多动人的皖煤人故事，赢得客户、宾客的高度赞誉，提高了集团公司的社会影响力。

　　三是企业形象明显提升。通过使用企业旗帜、徽章、歌曲，广泛开展各种文化礼仪活动，统一广告用语和品牌，员工对企业的认同度进一步提高，企业的凝聚力进一步增强，企业的对外形象更加统一规范，品牌的知名度、美誉度更强。

　　四是企业的管理水平不断提高。在“诚信 协同 创新”的企业核心价值观引领下，皖北煤电坚持改进创新，以提高效率效益为目标，构建了具有自身特色的管理文化——精细化管理。目前，已构建起了三个层级的精细化管理基本框架：即以精细化管理内涵、宗旨、核心和灵魂为主导的核心理念层，由内部市场化、流程管理、合理化建议与创新机制等构成的管理方法层，由“精细化管理工具箱”为主导的工具层。通过精细化管理的推进，为先进生产管理能力的培育奠定了基础。

　　五是企业实现了跨越式发展。近年来，在企业文化的支持和推动下，集团公司的发展速度、发展质量、发展能力都得到了明显提高，实现了跨越式的发展。2007年，集团公司销售收入达到79.8亿元，比2003年的19亿元增加了60.8亿元，年增幅达到42.5%;期末总资产达到162亿元，比2003年的44.7亿元增加了117.3亿元，年均增幅达到39%;利税总额达到9.55亿元，比2003年的3.47亿元增加了6.08亿元，年均增幅达到28.8%;员工人均年收入达到3.3万元，比2003年的1.5万元增加了1.8万元，翻了1.2倍。矿区安全生产形势始终保持稳定，连续17年杜绝了一通三防重大人身伤亡事故，百万吨死亡率始终控制在上级下达的指标之内。同时企业的可持续发展能力得到增强，产业结构、发展空间、资本运作都不断取得新的突破。集团公司继2005年获得安徽省“五一劳动奖状”之后，今年又获得了全国“五一劳动奖状”。

　　六、不断提高认识——筑牢企业文化建塑工作持续深入发展的思想基础

　　通过几年来的企业文化建塑的探索与实践，我们深感企业文化建塑工作是一个长期的、艰难的系统性工程。要想做好、做实，使之能够持续深入发展并取得成效，必须牢固基础，在思想上有正确的认识：

　　(一)企业文化建塑工作持续推进的基本保证：关键在领导，根本在制度，成败在考核。在企业文化建塑工作中领导起着谋划、决策、推动、示范的作用。如果没有领导的重视，企业文化建塑工作就失去动力。在企业文化建塑过程，工作制度和考核机制的健全完善，对企业文化建塑工作起到积极的保障作用。

　　(二)企业文化建塑工作的基本特征：难在起步，重在坚持，贵在创新。企业文化建塑工作会触及员工思想观念和行为的改变，由此会产生巨大阻力。同时企业文化建塑所产生的实际效果往往滞后于行动，是一种隐形效应。对这些问题如果不能充分认识，正确对待，就可能失去信心，丧失耐力，半途而废。只要持之以恒、不断创新，企业文化建塑工作所产生的效果就如蝴蝶效应，不断加速放大，最终达到企业文化建塑工作预期目标。

　　(三)企业文化建塑工作的基本点：实效在于实际，管用在于实用。企业文化理念要符合企业特点，企业文化建塑工作要从企业的实际出发，适应企业需求，符合企业实际。照搬照抄，追求语言华丽而不切实际的文化理念会导致企业文化无用论，使企业文化建塑工作陷于困惑和被动之中。

　　(四)企业文化建塑工作的切入点：从最简单的事情做起，从最基础的工作做起。企业文化建塑不可能一蹴而就，必须循序渐进，稳步推进。要充分考虑员工的心理承受能力，要从员工都能做到的最简单的事情做起，从最基础的工作做起，使员工在不知不觉中改变自己的观念和行为。建塑工作要有目标、有计划、有步骤，要充分估计困难和阻力。否则，没有心理预期，没有充分的应对措施，就会茫然失措，疲于应付，丧失信心，就会出现企业文化建塑动力不足的问题。

　　(五)企业文化建塑工作的特点：只有逗号，没有句号;只有起点，没有终点。文化管理是以统一价值观主导和调节人行为的一种自主管理方式，是管理的较高境界。而人都是有思想、有个性、有追求，实现个人价值的有机统一，本身就是十分困难的，需要通过多种形式和举措，持续不断进行培育。也许文化管理永远是一种目标，一种追求，但为追求这一目标所采取的一系列企业文化建塑工作的举措将不断地规范着员工的行为，促进着员工思想观念的持续转变，塑造着昂扬向上的士气，从而推动企业又好又快地向前发展，使企业的管理无限接近文化管理。

　　(六)企业文化建塑工作的主体是全体员工，落脚点是不断实践。员工是企业文化建塑的主体，如果离开员工的参与，企业文化建塑就失去根基，失去源泉，失去生命。在企业文化建塑中要采取切实可行的方法，吸引广大员工参与其中，使员工在企业发展中得到更多的实惠，和企业共同成长。企业文化来源于实践，又作用于实践，离开实践的文化是没有生命力的，企业文化理念只有印在员工脑海里，溶化在血液中，落实在行动上，才能真正发挥企业文化本身的功效。否则，只能是说在嘴上、写在纸上、挂在墙上的形式主义。同时在实践中，要逐步构建起“大文化”的工作格局，形成企业文化职能部门规划指导监督、其他各管理部门落实反馈提高的系统建塑工作格局，所有单位都能结合业务内容，把企业文化实践工作开展好、实现好。