安全环保，一票否决。

　　2007年初，中国石油与旗下100多家企业的一把手签订安全环保责任书。手捧“军令状”，这些历经风云的老总们，深感压力巨大。他们很清楚，安全环保是责任、是政治、是效益、是大局，是当前工作的重中之重。

　　“安全环保问题谁也不敢说过头。2006年我们只能说平安过去了，2007年仍丝毫不敢松劲，如履薄冰啊!”一位油田的老总直言不讳地道出了许多同僚的心声。

　　谁来负责

　　但凡2007年1月24日见证过中国石油签署安全环保责任书仪式的人，都会对中国石油集团总经理蒋洁敏的一番言辞记忆深刻。蒋洁敏说：“如果做不好这项工作，我先把自己的帽子交给中央，在座的各位集体请辞。因为，我们对不起全国人民、对不起党中央和国务院。”

　　此话掷地有声，意味着责任的落实、主体的到位、压力的传递，更是动力的增强。中国石油的确要在“帽子”上动真格了。一位炼化企业的老总告诉记者，中国石油在进一步强化责任追究制度，凡一年内发生一起重大事故，该单位工资总额扣减1.5%、两起扣减3%，发生一起特别重大事故或两起重大事故，主要领导引咎辞职。

　　同时，中国石油开始注重与公众和媒体的沟通，致力于企业形象的提升。2007年2月，中国石油公布了《2006年企业责任报告》，用了18页的篇幅阐述安全环保问题，把实现安全发展、清洁发展作为重中之重。报告中，蒋洁敏在“总经理致辞”里开宗明义地谈到企业责任事故所导致的人员伤亡，并对企业产生重大社会影响的安全责任事故深刻反省。

　　对此，有人评价说，中国石油正在把安全环保是政治变为是“帽子”，把安全环保是效益变为是“票子”，把安全环保是形象变为是“和谐”。

　　日前，中国石油还在继续层层签订安全环保责任状，将安全环保责任落实到生产经营的各个环节、各个岗位和每名员工，构建齐抓共管、全员参与的工作格局。同时，落实在建工程的责任主体，明确建设单位、施工单位、监督单位的责任和义务。

　　中国石油这一举措深受业内认可。中海油一位高管接受记者采访时表示，抓安全首先是思想意识和责任的问题，体现在公司层面，就是要对每一个板块，每一个流水线，每一个岗位、每个环节落实责任;体现在员工层面，则要让每个人从思想上建立起对安全的责任心和使命感，真正认识到安全对公司生存发展、对你个人有多么重要，你的工作和行为对安全有多么重要。

　　当然，由于现实的冲击，要增强石油石化行业的整个责任，还需要一个过程。几个月前，记者在采访一家炼油企业时了解到，该炼油厂某炼油装置原本要停工检修，但总部突然来电，为了保市场供应，装置还得继续服役。

　　听起来，这的确合理却不合法。当经济压力与企业安全生产发生冲突时，怎么办?现在往往是上级一道命令，就可改变下属企业的检修计划。假如因延误装置检修而发生安全环保事故，责任如何追究?

　　专家表示，在此情况下，首先下属企业的负责人要对装置能否继续运行做出书面检测报告。如果装置必须停工，要有魄力和胆识向上级领导阐述自己的意见，坚持科学发展观。退一步说，即便装置可以继续运行，也必须要有上级领导签名首肯。唯有执行这一系列的程序，石油行业才能逐步建立起严格的责任追究制度。

　　苦练“三基”

　　参天大树靠根基，石油企业的安全关键靠基层。蒋洁敏明确表示，要提高执行力，重点是强化“三基”(基层建设、基础工作、基本功训练)工作，继承“三老四严”、“四个一样”的优良传统。

　　大连西太，是中国石油炼化企业落实“三基”的榜样。作为目前国内规模最大的炼油企业之一，大连西太投产10年，在效益大幅攀升的同时，连续8年安全生产无上报事故。这得益于他们的受控管理。

　　公司有关负责人表示，2000年以来，大连西太开始推广和深入“四有工作法”(工作有计划、行动有方案、步步有确认、事后有总结)，将其贯穿和渗透到企业每位员工生活工作的各个环节，开启了生产全员、全过程、全方位受控的工作新局面。

　　“如果说严密准确的计划告诉员工要做什么，量化和细化的工作方案教员工怎么做，那么，落实就成为科学管理的关键。”这位负责人说，作为“四有工作法”的重要一环，强化执行力，做到步步确认，始终贯穿大连西太石化安全生产工作的始终，主要体现在不折不扣的过程管理中。

　　记者了解到，大连西太在工艺卡片的编制、实施，操作规程、检修作业规程的执行，作业票、动火票、用电票等票证的签发等环节，每一步都有确认。以重油加氢装置操作规程执行为例，步骤分为工质化、开工、停工、退工质四个部分，每个部分又设定若干个稳态，相邻稳态之间有若干个操作步骤。开停工过程中，副操、主操、班长分工明确，责任清晰，每执行一次操作，都由相关责任人在规程的相应位置做好标记，步步进行确认，杜绝了漏操作和误操作。

　　为了让生产各装置受控，让生产每个环节可控，几年来，西太人的探索从未间断。2003年，公司在炼化企业率先设立安全监督工程师和运行工程师的岗位，每家生产单位设一位安全监督工程师，协助主任做好安全运行监督管理的各项工作。每班组设一位运行工程师，从产品质量、运行分析、工艺指标、生产调整到能耗优化等，展开对生产全天候的监督指导，将生产过程控制进一步推向深入。

　　中国石油日前正在积极推广另一个“三基”典型王海班，也是通过操作规范化、标准化来提升安全管理水平。“王海班”是抚顺石化第一个以班长名字而命名的。这个班组在实践中总结出了一套“王海班安全生产管理法”，可概括为“技术过得硬，流程原理通，预案常学习，安全有保证”。

　　这套管理法让王海班在操作和巡检中，多次避免重大事故的发生。一次，加氢进料泵出现异常情况，王海根据操作流程和多年经验，力排众议，及时换泵，避免了一次300万元经济损失事故。此外，王海班还化解了装置遇到的两次停水、三次停电、多次停风等威胁，为企业避免了数百万元的经济损失。

　　实际上，抓“三基”保安全是石油石化企业的传家宝。中国石化镇海炼化的“三基”功夫已成为全行业的标杆。以该公司储运部为例，这是一个“坐火山口上”的高危部门，400多名员工整天与易燃易爆的油品打交道，但因为“三基”工作做得扎实，安全就有了保障。

　　为了强化员工的安全责任意识，负责人梁利君别出心裁地推出了《问题闭环管理单》，对各类问题的反映、核实、技术人员处置、主管领导责任、整改结果等做出明确规定，并以书面的形式进行传递，接受员工监督。这样一来，既提高了解决基层问题的效率，又消除了生产中的安全隐患。经过一段时间推行，人们惊喜地发现，堆在桌上的《问题闭环管理单》越来越薄，安全问题越来越少。

　　细节监控

　　根据“事故金字塔理论”，当施工中出现了10万起不安全行为，就会出现1万起未遂事故，就会出现1000起医疗急救或工作受限事故，就会出现100起损工时事故，就会出现1起死亡事故。因此，要减少或避免死亡事故必须从最细微的不安全行为抓起。

　　一枚小小的螺栓，连接着大大的安全。在上海石化，无论是操作工、检修工、还是装置管理干部，个个都把查螺栓作为一种习惯，只要在现场工作，遇到裸露的螺栓，他们就要过去看看。用他们自己的话说，就是“走过路过绝不错过”。

　　其实，这只是中国石化注重细节监管工作的一个缩影。中国石化总经理陈同海(陈同海新闻)十分强调严字当头的工作风格。他曾说过：“安全和环保工作要细之又细、严之又严。无论是对人的管理，还是对设备的管理，都要严格落实本质安全的要求。制度执行要严，基本功训练要严，设备管理要严，隐患治理要严，事故问责和处理更要严。”

　　以上游领域为主的中国石油，则十分推崇长北天然气项目的HSE管理模式。该项目位于鄂尔多斯盆地长庆靖边气田东北部，是中国石油迄今为止规模最大的对外合作项目，采用了壳牌公司的HSE管理模式，并结合长庆油田HSE管理和气田的实际，进行了本地化改造和创新。

　　据了解，从细微处着手，一点一滴地把每一件小事情都做好，是长北项目安全管理的秘诀。他们对员工上下楼梯必须抓扶手，员工办事不准乘坐未经防御性培训的当地出租车等都做出了规定。

　　由于长北项目地处偏远，当地医疗条件和水平不高，能否建立有效的健康保障体系，直接关系到员工的生命健康。于是，长北项目部专门从SOS组织聘请一名医生，常驻工作一线，并配备救护车一辆，24小时待命，确保病人能得到及时救护。同时，与榆林市的一家医院签订了紧急援助合同，一旦现场需要，他们会立即提供支援。而且，也要求承包商工作现场必须配备紧急救助医生和相关救护设备。

　　为什么能做到如此细致?因为长北HSE管理始终坚持“三个100%”，即作业中100%遵守各项HSE管理规定，100%遵守当地的法律法规，100%的时间内遵守前两个100%。换句话说，就是没有人员受伤、没有财产损失，没有环境污染，并不等于达到了HSE标准。只有工作时间内，所有规定和法规都被遵守，并无事故发生，才算实现了HSE目标。

　　长北项目十分重视建立全方位监管体系，实施多角度监督。该监管体系由项目部合同持有者、承包商直线经理、项目部HSE顾问、承包商HSE管理人员、监理公司、现场作业员工六方组成，各方都有权“叫停”或拒绝执行任何违反HSE规定的行为。

　　据了解，在一次起吊钢板作业中，中方施工队伍使用自己制作的未经检测的起吊工具，从经验上判断，性能完全可靠。但项目部HSE顾问坚持这种做法不合规则，要求承包商将自制工具进行检测合格后使用或使用专用起吊钢板夹，最后的结果是承包商购买了钢板夹。由此可见，要确保100%的安全，任何细节的执行和监控都必须科学、理性。

　　加大投入

　　长期以来，安全被人们看作是一项既无效益也无形象，还增加成本的工作，很多企业在安全投入上往往出手吝啬。近年来，这种观念在逐步转变。

　　1999年，长北气田以试生产设施投入生产运营。2005年，壳牌公司在准备接管生产作业时，先对试生产作业设施进行考查、审核，认为需要对其进行升级改造后方可接管作业权。为此，壳牌公司投入了731.4万美元，其中，用于安全环保改造方面的投资是505万美元。对此，很多中方人员不理解，但壳牌认为，安全就是最大的效益。这个钱不仅该花，而且要花得值得。

　　那么，长北项目是如何来花这笔钱的?他们对多项作业进行了改造。譬如，利用氮气作为井口仪表的驱动气源，通过高、低压取压器来控制井口切断阀;在各单井进集气站总机关管线上增加安全阀，防止操作失误造成节流针阀至总机关的中压管线超压，消除了这段中压管线无安全装置保护的盲区;将生活锅炉与人员住所分离，将站内做饭用天然气炉改为电磁炉，实现了人气分离……通过这些措施，消除安全环保隐患，提高了设施的本质安全。

　　“安全投入的本质是为了人的安全，也是为了企业的长久安全。”中国石油亦是这样想，这样做的。2006年开始，中国石油不惜重金，进行安全环保的综合治理，仅当年投入就高达175亿元。在此基础上，今明两年还将计划投入230亿元，力争在此期间彻底消除重大事故隐患，全面完成环保三级防控体系建设。

　　中国石油还加大资金和措施强化重点领域、关键环节和要害部位的安全环保管理，并下大力气解决井控、油气长输管道、炼化装置检维修和开停工、海洋作业、交通安全，以及压力容器、危险化学品等方面存在的问题，突出抓好生态敏感区施工作业、“三高”气田开发、炼化“三废”治理、海洋污染防治等环保整治项目，消除事故苗头，降低事故风险。

　　以井控为例，2006年底，中国石油专门调集资金和人力成立井控管理部门，首先在总部设立井控管理处，随后在各下属油田成立井控管理办公室或井控管理科，完善组织架构，基本形成了管理主体、监督主体、执行主体三位一体的井控安全管理机制。

　　此外，人才培训也是安全投入中的一笔不小的开支。以镇海炼化为例，他们将工资总额的2.5%用于培训。长北项目则更为大方，2006-2007年，该项目部为50名乙方操作员单独预算了20万美元的培训费。

　　人才培训的成本是高昂的。一名优秀的操作工、班组长和车间主任的培养，不是一朝一夕的事，需要长期的经验积累，决不是看懂了操作书就能够胜任的。但这项投入会给给企业带来长远的投资回报，并加快了安全战略的步伐。

　　中国石油表示，今年将进一步加强和改进教育培训工作，抓好培训基地建设，创新培训方法，突出岗位基本技能和应急处理能力的培训，突出关键岗位、生产一线人员和市场化用工的培训，实行培训效果评估制度，切实保证培训质量。

　　[NextPage]安全生产科学研究院院长刘铁民：安全生产行则必果

　　——访中国安全生产科学研究院院长刘铁民

　　历史需要时间。我们企业还处于工业现代化的初级阶段，这决定了我们现在的装备水平、管理水平、人员素质。“零事故”只能作为一个长远的努力目标，而不是即刻实现的指标。

　　文 本刊记者 尤放

　　发展是硬道理，但必须是建立在安全基础上的可持续发展。经历过了重庆开县井喷、松花江水污染等一连串重大安全环保事故，中国的石油石化企业开始反省，将安全生产融入企业发展战略，从“利润挂帅”悄然向“安全挂帅”转移。

　　“心诚则灵，行则必果!”中国安全生产科学研究院院长刘铁民用这句话来阐释他对石油石化安全生产形势可以扭转的信心，让许许多多石油人为之感慨。日前，本刊记者对刘铁民先生进行了独家专访。

　　安全文化

　　记者：刘院长，您好!今年，中国石油将从上到下层层签订安全环保状，落实责任。作为安全研究领域的权威专家，您如何看待这一举动?

　　刘铁民：这的确是一种进步，充分证明了中国石油企业在安全问题上是认真、负责任的。暂且不说它是否就是最先进的管理模式，在现阶段，这种制度是一个很好的尝试，也可能非常有效。

　　目前，一个企业的安全业绩好坏，往往取决于负责人。这个责任状将会大大提高对安全生产的整体重视程度，确保安全投入、基础改善、管理提升等。

　　不过，仅仅靠责任状不能完全解决问题，中国石油还要再向前发展一步，那就是进入安全文化阶段。如果进入这一阶段，将形成从“要我安全”到“我要安全”的自主管理氛围，强制性、责任制的比重相对少一些。

　　记者：从国外的经验来看，构建安全文化需要经历哪些发展阶段?

　　刘铁民：国外石油公司安全生产的发展大体经历了三个阶段。第一个阶段是解决装备、工艺的安全。第二个阶段是标准化操作阶段，解决的办法是建立规章制度、法律法规、技术标准以及HSE管理体系，进行全面质量管理。在此之后，各类事故还是出现，他们经过总结分析，认识到人的素质，即人的安全意识和能力更为重要，文化建设是解决素质问题根本手段。目前，许多国外大型石油化工企业已经进入安全文化阶段，让人们自律自觉实现安全，这也是现代化企业一个重要标志。

　　记者：石油石化企业构建安全文化应从何入手?

　　刘铁民：企业应该做到三点：第一，真正做到“安全第一、生产第二”，在生产计划制定、装备审查、生产许可、日常工艺、生产监督，乃至干部任用、员工培训等各个环节贯穿“安全第一”的思想。人是最宝贵的财富，职工的生命比工厂里任何资产设备都重要，人的安全健康比整个企业的经济效益更优先。

　　第二，必须建立真正安全第一的生产体系和管理体系。危害不除，不能生产，有风险的作业一律叫停，有隐患的、淘汰的装置一律关掉，要不惜任何代价确保生产和装置的安全。同时，建立严格的安全管理体制。这个体制不是一般意义的安全制度，还包括机制和运行体制，以及审批、安全许可，发现隐患立即整改，把“零事故”落到实处。

　　第三，全面提高人员素质，这是安全文化的关键。素质是意识和能力的结合，只有提高全员素质后才真正谈得上以人为本。大量事实证明，基本解决了装备、制度等问题之后再出问题，那就是人本身的问题。实际上，文化不是软的和虚的，需要做大量实际工作，落到实处才能行则必果。

　　记者：安全文化需要一个环境，您认为政府应该做一些什么工作，来引导或者为企业创造条件?

　　刘铁民：的确，石油石化行业要尽快进入安全稳定时期，仅仅靠企业是不够的，政府也有责任。政府的责任反映在两个方面：第一，政府对宏观经济的把握。经济增长速度、发展模式，乃至能源消费和开发，都应该以安全环保为先决条件。倘若要付出很大安全环保的代价来实现经济发展，那就应该从宏观上做重大战略性调整。

　　第二，加强法制建设。国外经验证明，对于石油石化这样的高风险行业，安全生产在特殊的发展阶段必须依靠法制。目前，我国正处在由法制监督向自我约束过渡时期，最有效的办法就是依靠法制。各级人民政府对生产企业实行非常严格的法制监督，企业自身也要实行严格的安全管理。只有这样，安全生产才能尽早进入自我约束时期，为全面实现以人为本的安全文化创造人文条件。

　　汲取教训

　　记者：从近年来石油石化行业发生的事故来看，您认为本质原因是什么?

　　刘铁民：造成事故的因素非常复杂，不能只归结为某些企业不重视、某个领导干部不负责或某个工人操作失误等。如果在很大范围内连续发生多起事故，就是全局上和系统上的问题。另外，即使是一个事故，如果它发展、演变成一个重大事故灾难，因素一般也都很复杂。对于安全事故，应该科学、客观地分析和认识。

　　比如，井喷后是否会出现灾难事故，取决于许多因素：第一，喷出物中是否含有致命性有害物质，如是否含硫化氢。第二，事故发生当地与当时的自然条件，包括气象、地形等。同样的事故，如果白天发生，又有4、5级的风，地形也比较平坦，有毒气体很容易就被稀释扩散了。第三，事故发生地区的人口密集程度。百里无人烟的戈壁滩上如果发生井喷，危险就不那么大。在“12·23”事故发生当天晚上，气象上形成逆温层，风力相当于静风，又发生在不易扩散的山区，周边是密集的村落，当高浓度的硫化氢喷出后逐渐在井口周围地区形成毒气云团。第四，应急经验。“12·23”对公众造成伤亡严重的重要原因之一是在应急响应中存在一些脆弱性环节，如点火时机、报警疏散和企业与地方协调等。当时我们应急经验不多，认识不足，缺乏有效应急预案。各方面汲取了这次事故的经验教训，改进了工作，以后也出现类似的事故，但都得到较好处置，没有发生人员伤亡。

　　从技术角度来分析事故多发的原因之一是基础差、底子薄。国外的石油工业经历百年历史，而中国现代石油工业只有几十年，职工队伍、管理水平、装备水平以及法规等与国外都有很大的差距。

　　第二，从宏观背景上分析，这几年石油石化行业超常发展，生产压力非常大，发展速度、经济指标、效益指标等都超出了它的基础水平，这样的发展速度出现事故并不奇怪。在能源需求、企业竞争等强大压力下，我国石油石化企业面临着巨大的挑战。管理跟不上，满负荷生产带来了一系列的安全环保压力。我国石油化工战线的干部职工为国家做出巨大贡献，同时在这种基础水平和压力下能做出如此安全生产业绩，基本保持了安全稳定，实属不易。从这个意义上，应该非常体谅石油石化企业目前的现状，支持他们的工作。

　　但是，任何情况下，我们还是必须坚持安全第一。“安全第一”最早是一个叫凯利的美国钢铁公司老板在1921年提出来的。安全第一是把安全放在至高无上的地位，安全对一切生产经营活动具有否决权。

　　记者：目前，安全问题让很多企业老总寝食难安。您能否给他们提出一些应对之策?

　　刘铁民：现在没有人能开出什么妙药良方。归根结底，还要看基础工作是否做得坚实，是否建立了现代的管理制度。

　　壳牌和杜邦这样的跨国公司在几十个国家都有企业，在不同的民族、制度、文化、宗教之下，还是基本能保持安全生产。而我们在自己的国家，有党和政府的支持，有稳定政治制度做保障，我们有理由做得更好。生产是不能冒险的，如果没有先进的装备、现代的管理水平，没有训练有素的工人，要保持高的发展速度，就要承担高风险，这就是代价。

　　后发优势

　　记者：其实，近年来，我们很多装备是进口的，也采用了HSE管理模式，但为什么与国外企业的差距还是这么大?

　　刘铁民：差距是整体性的，包括技术装备、管理水平、人员素质等各方面，但最关键的是表现在文化上。国外企业的安全文化强调做什么，怎样做，说到的都要做到，而我们一些企业的安全文化更多讲的是意识理念，注重形式，许多事情讲到了却做不到。这不完全是体制的问题，是我们企业还处于现代化企业的初级阶段，这就决定了我们安全文化水平现状，体现在现在的装备水平、管理水平、人员素质。“零事故”是目标，而不是指标。

　　记者：那我们中国企业在安全发展上有没有优势?

　　刘铁民：我们有许多搞好安全生产的有利条件，包括后发优势。外国石油工业企业的安全生产走过百年历史，而中国没有那么长时间，也容不得那么长时间。因此，我们要借鉴国外的经验，避免别人走过的弯路。我们要有耐心。同时，我们要只争朝夕，踏踏实实地从基础做起，权益之计也上，长效机制作也做，这就是所谓标本兼治吧。

　　我对石油石化行业的安全生产抱有很大的希望。在我国整个工业系统中，他们的技术基础还是不错的，这些年还在不断提高，包括对重大事故的应急处置能力，他们在大踏步前进，越来越向目标接近。随着我们整个宏观环境的改善，石油石化行业的安全形势会一片光明。

　　[NextPage]当中国的官员和企业家告诉杜邦公司全球副总裁、前任大中国区总裁唐博伟(Thomas Powell)，自己最担心的事就是半夜得知出了安全事故时，他们更多的是希望获得关于安全问题的建设性意见。

　　众所周知，杜邦公司是全球安全管理记录最好的工业企业之一，被公认为工作场所安全管理的领导者，经过整合安全管理经验、知识和科技，向全球大企业和政府部门提供全面的安全管理解决方案，减少人们在工作和工余各种场合的伤亡事故的发生。

　　他山之石，可以攻玉。中国石油石化企业到底要应该向杜邦公司学习什么?

　　吸取教训

　　善于吸取教训、总结经验，坚持不懈地致力于安全文化建设。

　　200年前，杜邦是一家生产黑火药为主的公司，创建于美国特拉华州威明顿市白兰地河畔。因为是生产危险品，杜邦公司曾发生过许多安全事故，造成许多人丧生，甚至包括杜邦家族中的成员。最大一次事故是，1818年，当时杜邦已有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业面临破产。

　　就是这样一个身处高危行业的公司，后来居然成为当今全球安全管理的标杆。在漫长的百年岁月里，杜邦在一次次事故中不断吸取教训，总结经验，逐步形成了一套成熟的安全管理和企业文化。

　　杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型描述了杜邦企业安全文化建设过程中经历的四个不同阶段，概括为自然本能反应阶段、依赖严格的监督阶段、独立自主管理阶段、互助团队管理阶段。该模型表明，只有当一个企业安全文化建设处于过程中的第四阶段时，才有可能实现零伤害、零事故的目标。

　　其实，中国的企业并非没有优秀的安全管理经验，但我们却忽视了收集和总结，漠视了经验就是知识。杜邦安全文化建设的经验表明，一个企业安全文化的建成往往不是一蹴而就的，需要长期的努力。

　　认识事故

　　正确认识安全事故造成的损失和“成本”，努力弥补和应对危机。

　　杜邦认为，一个企业或机构要树立安全文化，关键在于对安全事故所造成的损失的正确认识。应该认识到，一旦发生安全事故，死伤者的后事处理或医疗救治的费用、停工停产等直接损失只是事故所带来的损失的很小一部分;而间接损失，如对员工士气、客户关系、企业形象的影响和伤害往往要比直接经济损失要高5～10倍。正确认识安全事故的“成本”是建立安全文化前提。

　　这是杜邦公司的百年传统。1815年，是杜邦公司首次发生人身伤亡事故，导致9人丧生。从此，杜邦公司创始人E·I·杜邦为遗孤和遗孀建立养老金，并举家搬进工厂，以表示和工人共命运。

　　事实上，这些举措正是杜邦公司的高明之处，人性化的处理安全事故的不良后果和影响，不仅稳定了企业内部的员工情绪，而且可以树立起企业在公众和媒体心目的形象，实现了“安全的商业活动才是成功的商业活动”的目标。

　　相比之下，国内企业处理和应对突发性安全事故的能力还需要进一步加强。

　　领导责任

　　安全是最高领导者的责任，还要调动全员参与安全管理。

　　正确的安全责任归属是建立安全文化的重要基础。在杜邦，没有专门设立安全官员，安全是管理层的责任，由工厂的最高领导人来负责。这种理念是在200年前形成的。杜邦创始人E·I·杜邦从法国来到美国生产火药时，把家安在工厂里面，以表明对安全承担责任。

　　现在杜邦的领导人不住在工厂里，但是这个传统理念继承下来了，领导人的主要责任之一，就是对安全的承诺，并不是工厂的最高领导者一定住在工厂里，是领导要对安全负全责，不能下放给手下的官员。

　　杜邦坚信“员工是安全工作的关键”，从最高决策者到第一线的生产人员，都必须积极参与。各个部门的负责人是其部门的安全责任人，而且整个公司和各个部门的安全表现与CEO和部门负责人的经济利益及升迁直接挂钩。只有管理者重视安全，并且身体力行，所有的安全教育和措施才能发挥实质的功效，员工才能感受到企业是真正重视安全的。

　　虽然，国内企业也进行全员安全管理，但一旦发生事故，责任就会集中在一两个人身上，这显然与杜邦公司的目标存在差距。据了解，杜邦全员管理的目标不是在出事故的时候追究责任，而恰恰是在事故没有发生之前如何将每个人预防事故的责任落到实处。他们更重视事故前的失误、缺陷等管理，对事故出现后，主要追究决策者的责任。

　　此外，杜邦公司也有安全专职人员。他们的职责是保证条例和规章的被遵守，发现技术问题进行纠正，增加安全防护。而国内企业往往将安全重担压给安全管理部门，这使得该部门感觉茫然，因为他们并不是对所有岗位和环节的安全生产都了如指掌，结果造成了“什么都要管，什么也管不好”。据悉，为了改变这一现状，中国石油正在计划对安全管理体制进行改革。

　　安全理念

　　所有的安全事故都是可以避免的。

　　20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念。在这之前的100年发展中，很多人认为事故总是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生。

　　但杜邦认为，随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这些事故一定有办法防止。为此，杜邦主要采取四个方面来防止事故发生：第一，通过防护消除潜在的安全隐患，创造安全的工作环境。第二，发挥领导的表率作用，安全是杜邦管理层的权利和承诺。第三，建立生产运作的纪律性，给管理者提供判断安全状况的依据。第四，靠科技来改善安全管理水平，包括安全防护的设备或手段，增强员工的安全水平。这是杜邦不断总结积累的经验，四方面同时考虑，缺一不可。

　　“对于一些企业将事故的发生归咎于设备不完善，而事实上，根据统计96%的安全事故的根源在于不安全的行为，而不是不安全的设备，每30000次的不安全行为就有可能导致一例死亡的事故。”杜邦认为，安全的行为习惯的养成有赖于企业形成一个安全文化。

　　“所有事故都是可以防止的”理念，杜邦做到了。杜邦公司的安全记录比美国工业平均水平好10倍;杜邦员工在工作场所比在家里安全10倍;超过60%的杜邦工厂实现了“零”伤害，杜邦每年因此减少数百万美元的支出。