“先要命，再要脸，后要钱” ——李国瑞

　　这是中国铁道建筑总公司董事长兼党委书记李国瑞在施工现场的一句讲话，语言通俗，涵义深刻，切中要害。

　　生命至上。生存权是人的最基本的权利，生命是生存权最基本也是最重要的物质和精神基础。以人为本，尊重生命，是文明社会的普世价值。“先要命”，是生命至上的体现。生命至上，要尊重生命的价值。生命本无价，是经济社会错误地给了我们定价权利。事故后的抚恤和赔偿，无论如何也替代不了亲人的内心的悲怆和精神的缺失，家破人亡，可以改变家庭成员的人生轨迹，甚至影响几代人。不仅如此，更加错误地给了我们区别定价的权利，城镇和农村、正式和临时、东部和西部，甚至本地户口和非本地户口等等，这些堂而皇之的合法理由减少了事故的直接损失，同时也加深了平民阶层对社会的积怨和不满。生命至上，要善待生命的过程。“人生苦短，韶华已逝”，健康生活已经成为好多人企望而不可及的梦想。多少人为了追求所谓的品质生活在透支健康，又有多少人为了改变个人和家庭命运在脏乱污浊的环境下拼命工作，甚至游走在生死边缘。善待生命的过程，健康才是安全生产的根本目的。生命至上，要反映生命的诉求。资金投入到位，安全设施完善，应急预案有效，这是一个企业最基本也是最重要的安全保证;遵守规章制度，执行工作程序，严格操作规程，是一名员工最基本也是最重要的作业纪律。这些之所以被称为安全常识，是经验和血的代价的积累，是来自心灵深处的生命诉求，但我们仔细看看身边的行业、企业、员工，真正做到的有多少?7·29陕县煤矿透水事故中69名矿工兄弟75小时后全部获救，幸运来自压风管道和通讯线路不中断，这些最基本的设施，安监总局李毅中局长要求所有煤矿必须配齐，是否都听到了这种声音? 安全首位度。“安全第一”，这几个熟悉的字，频繁见诸我们的法律、制度、媒体以及多数管理者的讲话和一线员工的交谈，因此，我们并不缺乏安全第一的意识。但是否真正把安全摆在首位?未必如此。“先要命，再要脸，后要钱”，是安全首位度的体现。9月25日，李国瑞在安全生产会议上再次强调，真正把安全生产摆在第一位。做到安全首位度，必须要有物质基础和精神保证。安全的物质基础，主要是投入问题，不仅仅是资金和设施的投入，更重要的是人员培训、安全素质提升的投入，这一点多数行业和企业都很缺乏。精神，不仅仅是一种意识，而是一种不受干扰的不由自主的信念和信仰。仔细想想，我们往往在谈安全的时候讲安全第一，而到了谈产值、谈效益的时候，安全又会怎样?因此，安全意识应该上升到精神层面，毫不动摇。做到安全首位度，必须要有政府支持和社会关注。政府支持不能只停留在红头文件和事后的现场指挥和“黑名单”惩罚上，社会关注也不能只停留在媒体的跟踪报道和“曝光”上，要从根本上控制。拿工程建设来说，市场化的招投标与政府的安全控制责任并不矛盾，任何市场的安全都属于政府调控的社会民生问题。安全费用应该单列为合同报价中的强制成本，像现在合同中的100章费用一样，而不是隐含在清单单价中，有专职部门负责监督考核，决定是否计量。事实上，交纳安全保证金的措施一定程度上适得其反地滋长了安全事故的发生，有人认为交了保证金安全就过关，就可以兜底，因此更加肆无忌惮了。做到安全首位度，必须要预防为主、防治结合。这是一个简单的道理，预防是主要的、第一位的，预防可以避免事故，减少损失，争取时间。可我们多数人总以为预防花钱不值，这是一种错误和可怕的观点。9月19号，超强台风“韦帕”并没有如气象部门预测直袭上海，而是从上海西100公里擦身北上，但事先上海却动用大量人力物力转移近30万人，做好一切防范措施，公众并没有因此抵触，反倒称赞政府以民为本。

　　安全是一种社会责任。当前，我国正处于体制转轨、社会转型的伟大变革时期，构建和谐企业是经济社会发展带给我们的历史课题，体现了包括企业员工在内的社会公民的根本利益和共同愿景。一个和谐的企业，必然是自觉履行社会责任，并能够满足公众期待的企业。随着社会经济的发展，员工安全、产品安全和职业健康被赋予新的含义，不仅仅是企业内部的需求，更是一种社会责任。一个履行了社会责任的企业，必定是一个受尊敬的企业，必然是正确处理安全、质量、效益三者关系，并能够均衡发展的企业，因此，也必定会赢得丰厚的社会回报。安全、质量、效益是企业生存发展的基础，是企业做优做强的保证。“先要命，再要脸，后要钱”，是和谐企业社会责任的体现。发展不能以降低安全成本为代价，更不能以牺牲人的生命为代价。有人提议设立和实行单位产值安全指标、单位效益安全指标，不能单纯地把伤亡人数多少作为安全考核指标，要把三者结合起来，设置协调性的量化指标。

　　“一切事故都是可以预防的” ——美国杜邦公司

　　很难想象，这是一家以生产危险化学品--黑火药起家的企业的安全理念，而且这家有200多年历史的国际知名企业，是世界上安全生产状况最好的企业之一。

　　零事故。既然一切事故都可以预防，只要做到了预防，任何事故都不会发生，“零事故”就可以实现，这是一个逻辑正确的结论。相反，我们好多人总是抱怨，“事故是难免的”，既然难以避免，就有可能发生，发生了事故也理所当然，这也是逻辑正确的结论。因此，有必要从逻辑起点和思维基础上根本改变我们对安全的基本认识，否则，不仅“零事故”是一句空话，而且会成为事故频发的一个借口。 “事故止因”理论告诉我们，找到事故原因，无论是自然的、客观的，还是人为的、主观的，无论是物的不安全状态，还是人的不安全行为，无论是目标、行为、原则，还是过程、细节、规范，防止事故原因出现，必然能避免事故发生。“一个繁忙的日程绝不能成为忽视安全的理由”，这是杜邦公司的一条安全管理原则。正因为此，杜邦做到了60%以上的工厂实现了“零伤害”。

　　员工安全。杜邦公司的员工安全理念基于这样一种安全认识：“我们致力于使我们的工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康”，以及同样的安全信仰：“工人是我们公司的最重要财富，每个工人对公司做出的贡献都具有独特性和增值性”，“关心工人的安全与健康至关重要，必须优先于关心其他的各项目标”，因此“员工安全”是杜邦的核心价值。1811年杜邦的创始人在一套安全章程中提到两个原则：其一，各级管理层对安全负责;其二，是高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂。也许下面的文字可以带给我们更多的思考：“在杜邦工作比在家里还要安全10倍”;“安全使员工有了归属感和真诚度”;“铅笔不得笔尖朝上插放，以防伤人”;“不要大声喧哗，以防引起别人紧张”;“过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销”;“骑车时不得听‘随身听’”;“打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰撞”;“上下楼梯，请用扶手”;还有，在杜邦公司如果有人说安全是由安全部门负责的话，那么将被视为不安全因素，等等。当然，作为企业，必须以创造财富为己任，杜邦并不因对员工安全的重视而懈怠这一责任和权利，杜邦认为，“工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行”。

　　安全是一项商业价值。杜邦公司认为，安全不只是花钱，而是一项能给企业带来丰厚回报的战略投资。而当安全成为战略性商业价值的一部分时，就成为企业取得优秀经营业绩的催化剂，一流的安全业绩能够促进商务发展，保护品牌在公众中的形象，因此能够更多地赚取利润，更好地生存。相反，频发的安全事故，不仅可以影响到员工、影响到股东、影响到客户，还要影响到企业在公众心目中的形象，最终影响到企业的经济效益和生死存亡。事实上，杜邦公司把安全的成本算得精又细。著名的“事故就是冰山”的观点告诉人们，水下的部分——潜在的经济损失要远远大于所能见到的水上的部分——直接经济损失或者事故的直接支出。杜邦公司认为，如果我们的安全水平只是美国工业的平均水平的话，每年要损失10亿美元，而现在的情况是，杜邦正在向包括福特公司在内的其他公司传授安全管理经验，并获得技术收入，真是个不错的主意。

　　“关键在于落实” ——常言道

　　这是一句使用频率极高的话，放之四海皆准。落实是一种观念、一种责任、一种态度、一种文化，落实是竞争力、创造力、执行力、生产力，这是众多关于落实的论述中典型的观点。安全工作的落实，具体说是改变以往对落实的一些看法，是一个十分现实而又异常严峻的问题。

　　正确的安全绩效观。我们总是抱怨安全责任不落实，事实上有一个很基础的东西没搞清楚，安全责任目标不明确，换句话说，多数人不知道自己的安全责任是什么，这是安全绩效必须解决的首要问题——目标分解。有人立即会说，我们有健全的安全保证体系，有完善的各级安全岗位责任制，也有层层分解的指标控制措施，怎么会目标不明确呢?问题正在于此，我们规定的对事故和人员伤亡的约束性安全目标，往往是既适用于企业总部，又适用于基层项目;而那些文字冗长的岗位责任制，上至总经理、生产副总，下至项目经理、作业队长，从贯彻落实国家安全方针政策、法律法规到施工组织、技术方案措施，从安全监督检查、评比奖惩到安全事故报告调查处理，内容表达上看不出有多少不同。自上而下的制度制定程序使得下层可能承担更多的责任。分解是目标管理的重要工作，不是简单的加减组合，必须下大力气，通过专门手段才能产生效果。从企业高管到一线作业人员，都必须各自具有内容明确的、有区别的、派生于总体目标的目标。安全目标是一种企业愿景，这种愿景需要分解和协作实现。在过程和内容清晰的情况下，可以尝试采用安全责任矩阵的方式来进行目标分解。安全绩效源自分解后的安全目标，因此，绩效考核的依据只能是各自为总体安全目标所做的贡献，这是安全绩效的第二个重要问题。此外，要根据不同阶段、不同时间地点及时进行动态调整，因为以一贯之的目标和绩效固然可以增强人们的使命感，但同时也会带来视若不见的麻木。

　　落实安全工作的四个原则。第一个原则是自律。自律是管理的基本原则之一，当然也适用于安全工作。越来越多的人认为自上而下发号施令的压力管理解决不了根本问题，压力消失，问题依然，无法建立长效机制。压力管理是反映无秩序的可怕征兆，更重要的是对员工的不信任。安全需要秩序，更需要信任。有了正确的安全目标分解和绩效认同，员工之所以采取安全行为，不是因为有人要求他们，而是因为他们自己决定必须要安全行为。第二个原则是简约。长期以来，我们一直称道的规章、制度、体系，重复的、含糊的、失去操作性的语言带来了挥之不去的烦恼，多数的安全生产流程也变成规章、制度、体系的翻版，繁琐至极。我们总是错误地认为越多越详细越全面就是好，“全”可以免责，写出来可以免责。同样的单项工程，第一次安全交底有两页纸，第二次是五页，第三次可能会是一本书。这是个违背事物发展规律的过程，经验的积累是为了更加有效的工作，由繁入简，未必每次都从空白开始，当然有些内容是应该构成档案的。事实上，“全面”与“简约”并不矛盾，实用才是根本。比如，一个简约实用的流程，有两个判断标准：一是事物的组成部分;二是下道工作必须对上道有实质性的发展。我们习惯在生产流程设计中加入过多的监督、检查内容，这些只是保证流程的手段，不应该进入流程，相反，既然流程中存在那么多的检查环节，必然会使执行流程的人员产生惰性，也正因此，我们的流程才变得冗长、繁琐。第三个原则是团队。共同的目标、一致的方向、整合的贡献、协作的关系，这是一支高效、优秀团队的主要特征。安全工作离不开团队，我们永远不能依靠单打独斗来实现安全目标。第四个原则是找到“短板”和“弱链”。木桶理论中的“短板”决定桶的容量，链条理论中的“弱链”决定整根链条的强度，管理者和作业者、甲项目与乙项目找到各自安全工作中的“短板”和“弱链”，是抓落实的重要任务。 新项目需要新安全。随着市场的深入发展，高、难、险、重项目不断出现，海外项目增多，合同额增大，记录不断被刷新，管理模式发生变化，原来的安全管理可能失效或者出现盲区，带来了新的安全课题。同时，更多的新技术被应用，增加了安全保证的可靠度，也带来了新的安全风险。这就要求我们的管理人员、作业人员和技术专家以及社会人士进行沟通、配合、协作，及时掌握新的安全知识、规则，提升安全理念，保证安全行为。 (作者系集团公司团委书记)