一 杜邦简介

　　1、杜邦总体情况介绍

　　美国杜邦公司成立于1802年，距今已有200年的历史。最初的前80年主要生产黑火药，是当时美国最大的黑火药生产商。目前杜邦公司是多样化经营，核心业务化工，超过10%的业务是农业、汽车、电器、纺织。业务遍布70多个国家和地区，拥有210个机构，79000名员工，2400种产品。杜邦公司发明了尼龙和聚四氟乙烯等多种化工材料。杜邦公司于80年代中期开始在中国经营业务，1989年在深圳设立了第一家全资投资实体 --杜邦中国集团有限公司，成为杜邦在华20年持续投资的开始。杜邦目前在中国拥有27家独资及合资企业和3个分公司，产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业。迄今为止，杜邦在华投资超过7亿美元，拥有3500名员工。

　　总收入：2001年总收入为247亿美元。

　　净收入：43亿美元。

　　雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。

　　全球分布：在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。 科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。

　　财富500强：杜邦在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。

　　2、杜邦公司开展安全咨询业务的情况

　　目前杜邦是世界上安全业绩最好的公司。在杜邦公司，有456人专门从事HSE咨询，将杜邦的HSE系统和经验引入到全世界，每年创造约1亿美元的产值。杜邦安全管理咨询为客户提供的专业服务，涉及工作场所安全，应急反应，人体工程学，承包商安全和资产效力。解决方案从公司全球统一的培训项目一直到为客户量身订制的、以实施绩效为基础的解决方案。杜邦公司给企业做安全咨询的周期一般需要2～3年，一般6个月以后会明显见到效果。杜邦公司承诺如果严格按照他的安全管理系统运作，安全事故发生率最保守估计会降低40%。

　　3、杜邦安全咨询系统简介

　　杜邦公司成立安全资源部(咨询部)对外开展工作以来，基于杜邦公司的实际经验形成很有特色的安全咨询系统。安全咨询分为四个阶段，即调查评估阶段、体系建立或完善阶段、培训阶段、自我评估和改进能力形成阶段，并形象地称其为“安全旅程”。现将其具体旅程简单介绍如下：

　　杜邦咨询的安全旅程共分为四个大的阶段，并不断循环改进。第一阶段为调查评估阶段，从14个方面评估“物的安全状态”，从12个方面评估“人的安全行为”;第二个阶段主要开展各种培训和训练，使企业各级管理人员、作业人员受到不同目的和内容的修炼;第三个阶段协助建立完善安全管理体系及规章制度;第四个阶段帮助企业建立自我评估机制并培养出持续改进能力。

　　杜邦为世界上很多大的公司做过安全咨询，尤其是壳牌石油公司(shell)、埃克森-美孚石油公司等世界石油巨头，壳牌公司的HSE管理体系是从杜邦引进。在美国职业安全局2003年嘉奖的“最安全公司中”，有50%以上使用了杜邦安全咨询服务。澳大利亚航空公司使用杜邦安全服务的第一年，员工受伤人数即下降了一半，安全投资回报达到500%。广州白云机场迁建供油工程在杜邦安全资源专家的帮助下，实现了200人万小时零伤害的安全记录，有力地保证了工程按期顺利进行。

　　杜邦公司认为“安全不仅是安全管理部门的事，企业全体员工都必须积极参与。安全不是花钱，而是一项能给企业带来丰厚回报的战略投资。”

　　二 杜邦的安全理念

　　1、杜邦安全管理简史

　　杜邦公司早期火药生产过程的高风险性和生产中曾发生过的多次严重安全事故，使杜邦公司的高层领导意识到, 安全是当时公司能否生存的重要制约因素以及建立安全制度的必要性。特别是1818年发生的爆炸，40名工人死亡，创始人杜邦的妻子也受伤。这次事故后，公司规定在高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂, 并进一步强化高级管理层对安全的负责制。该制度演变为如今的高级管理层的“有感领导”。

　　2、杜邦安全管理发展历史上几个重要标志为：

　　1811年，建立第一套安全章程，强调各级生产管理者对安全负责和员工的参与。该制度演变为如今的高级管理者对安全负责的“有感领导”;

　　1812年至1911年的一百年里，杜邦公司在“物的不安全状态”方面做了大量工作，不断丰富其安全管理规章制度和安全操作技术规则。杜邦公司在安全技术和装备保障方面至今保持独特做法，即不向保险机构缴纳财产保险，而将这部分资金投入到技术装备安全保障中;

　　1912年，开始收集各种与安全有关的数据、信息、事例和资料，着手进行认真细致的安全分析统计工作。

　　1926年开始创立安全管理体系，实施系统化的安全管理。

　　19世纪40年代，提出“所有事故都是可以防止的理念”;在全公司逐渐形成“所有事故都是可以避免的”的安全理念，并开始提出“零死亡”、“百万工时事故频率”“20万工时损失工作日”等安全目标。

　　19世纪50年代，推出工作外安全预防方案和安全数据统计，直至提出零伤害、零疾病、零事故的目标。即从每一单位的设计、建造、施工、投产到维修，以至运输各环节，全体人员均力求避免工伤意外的发生，以期达到零的纪录。20世纪60年代(1960s)，安全业绩开始领先于美国工业界主要一流公司水平，提出“零事故”目标。

　　20世纪70年代(1970s)，安全理念走向成熟，形成独具特色的杜邦安全文化。

　　20世纪80年代(1980s)，开始协助其他企业(壳牌等)建立安全文化，取得更好安全业绩。

　　1991年，成立杜邦安全资源部，正式对外开展咨询业务，2002年当年咨询收入突破1亿美元，咨询业务2003年进入亚洲地区和中国，并单独成立中国咨询部。

　　3、杜邦公司的安全记录

　　杜邦公司的安全目标就是零事故，而且现在已经多年实现并保持这个目标。杜邦公司的安全记录：

　　安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦员工在工作场所比在家里安全10倍。

　　公司每一百万个工时发生损失工作日的频率是1.5(包括划破一个手指、手脚扭伤及下班以后的伤害记录)，是美国各行业平均记录的1/10。

　　超过60%的工厂实现了“0”伤害率,杜邦每年因此而减少了数百万的美元支出。

　　据2001年统计，其属下的370个工厂和部门中，80%没有发生过工伤病假及以上的安全事故，至少50%的工厂没有出现过工业伤害纪录，有20%的工厂超过10年以上没有发生过安全伤害纪录。

　　杜邦公司这几年连续被评为美国最安全的公司，世界五百强企业最安全的公司和对社会最负责任的公司。2003年9月9日杜邦公司被Occupational Hazards杂志九月号评为最安全的美国公司之一。

　　杜邦公司从来不进行财产保险，依靠在安全方面的投入、完善的安全管理系统保证安全生产，不在保险方面作出额外的支付。

　　杜邦公司深信所有的职业伤害与疾病、安全和环保事故，都是可以避免的。此外也特别努力地推动员工非工作时间的安全。如今在杜邦，安全、健康和环境保护(SHE)被认为是业务蓬勃发展的不可分离的一部分。SHE的目标作为整个公司、各个业务部门和分支机构的全面成功的关键因素而融入其企业战略和经营计划中。随着杜邦公司不断发展和扩张，杜邦的HSE管理体系不断充实和完善，并不断得到世界同行及相关机构的认可。

　　“安全是一项具有战略意义的商业价值，它是企业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应，”这是享有“全球最安全公司之一”美誉的杜邦正在中国全力推广的一个理念。

　　4、杜邦人是如何理解安全的

　　安全与企业的绩效息息相关。

　　安全是习惯化、制度化的行为，影响企业的组织变革、感召力和员工。

　　所有的职业伤害与疾病、安全和环保事故，都是可以避免的。

　　安全具有显而易见的价值，而不仅仅是一个项目、制度或培训课程。

　　“安全不仅是安全管理部门的事，企业全体员工都必须积极参与。安全不是花钱，而是一项能给企业带来丰厚回报的战略投资。”

　　在杜邦人的观念中，安全事故不仅可以影响到员工、影响到股东、影响到客户，还要影响到企业在公众心目中的形象，最终影响到企业的经营效益。

　　在杜邦的成本帐中，不是以块来划分，如：那部分资金是用来培训、那部分资金是用来购买安全设备。安全设备的投入被整体计入成本，也就是说，该公司的安全投入，本身就与生产过程的支出是一个整体，是生产过程中不可缺少的一个环节，避免事故的发生就能降低成本。有着200年历史的杜邦公司，安全事故率比工业平均值低10倍，超过60%的工厂实现了零伤害，因此减少了数百万美元的支出。

　　“安全是一项具有战略意义的商业价值，它是企业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应。” 杜邦公司认为，当安全成为战略商业价值的一部分时，就成为企业取得优秀经营业绩的催化剂。杜邦把安全作为衡量业务成功与否的标准，视为先进的企业文化。防止员工在工作中，甚至在工作时间外受到伤害，避免伤亡的结果是公司的资源得到了更为有效地利用，员工的更替率有所下降，企业的运营更加顺畅，企业的收益也就会有所增长。杜邦公司的决策者们认为，所有这些因素都反映了一个真理：良好的安全管理意味着企业有一个良好的商业表现。也就是说杜邦公司将安全视为企业市场竞争的一个筹码，视为赚取利润的一个方法，视为企业生存的一项必不可少的条件。一流的安全业绩能促进商务发展，保护品牌在公众心目中的形象。

　　工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为!

　　杜邦伤害原因统计分析

　　伤害-事故统计规律

　　杜邦公司认为，多数员工的意外受伤及事故都是由不安全的行为造成的，而非环境及设备问题引起的。

　　杜邦公司50年来的事故调查分析和统计结果表明：

　　所有发生的伤害事故百分之四主要原因源自物的不安全状态，百分之九十六主要来自人的不安全行为。

　　每30000件不安全行为会导致3000起危险事件，每3000起危险事件必然造成300起伤害事件，每300起伤害事件必然造成30起受伤损工事故，每30起受伤损工事故必然导致1起死亡事故。

　　事故冰山理论

　　杜邦将事故比喻成一座冰山,冰山露出水面的部分是事故的直接支出,也就是我们所说的直接损失,它包括医疗、工资、行政部门的管理费用，而冰山的大部分是在水下，是事故的潜在损失，是事故的附加支出，也就是我们所说的间接损失，如设备和货物的损失、产品和产品质量的损失、怠工或加班的损失、公众形象和社会关系的损失等等。因为事故所造成的高额员工补偿费用，事故带来的企业停工、停产，使业绩和企业的声誉下降都是支出。而冰山下面的部分，是上面的5倍到10倍，也就是说，潜在的经济损失远远大于人们所能见到的直接支出。

　　5、杜邦的安全体系(举例)

　　新员工的安全教育

　　每月安全会议

　　办公室安全规定(如上下楼梯必须扶扶手、在办公室不准奔跑、铅笔芯朝下插在笔筒内 )

　　会议介绍惯例:所有会议的第一个话题必须是安全

　　通过电子邮件 、员工通讯、其他刊物发布的安全常识

　　访问者登记制度

　　激励 (正面奖励)：

　　董事会奖励

　　安全竞赛

　　“零事故英雄” 奖励

　　基层的奖励

　　禁条：

　　事故不报告

　　事故不调查

　　事故整改措施未及时完成

　　没有遵守安全规章制度

　　工作前工人未接受安全规程的培训

　　三 杜邦的安全文化

　　1、行为安全系统的基本要素

　　行为安全也就是每个员工的意识、知识、技能、反应能力、价值观、行为准则等在工作过程中的综合表现，具体体现为企业整体安全文化。共有12个要素：

　　(1)、可见的管理承诺

　　(2)、组织结构

　　(3)、安全方针

　　(4)、目标指标

　　(5)、职责和作用

　　(6)、安全专业人员

　　(7)、标准

　　(8)、激励

　　(9)、训练

　　(10)、沟通

　　(11)、审核

　　(12)、事故调查

　　具体解释如下：

　　(1)、可见的高层管理承诺

　　杜邦认为安全来自高层管理者和各级组织者，真正的安全更多依赖“领导”而不是“管理”。要求企业最高管理者面向社会和员工作出明确的安全管理承诺，并设身处地地为员工着想，在不断削减现场存在的“物的不安全状态”的同时，以身作则地引领大家走向行为安全，培育强大而有益的企业安全文化。

　　(2)、组织机构

　　组织机构设置及其职能分工中应切实体现出“谁主管、谁负责”原则，将安全责任更多地交给各级生产作业指挥者。公司应建立综合性的中央安全委员会，委员会应包括各个专业和领域的代表，委员会下设若干分委员会或临时性小组具体负责相应专业、领域或重大具体活动的专项安全研究、咨询和决策。

　　(3)、安全方针

　　公司最高管理者或中央安全管理委员会制定公司安全方针，安全方针是对于一个较长期间内公司安全政策的凝缩和提炼，方针应对当前安全实际表现具有实践性指导意义或作用，不能流于口号。

　　(4)、职责、责任及义务

　　从公司总经理到基层班组长，各级生产组织者均需要明确且牢记其对于上级应负的安全责任和对于属下应发挥或承担的安全作用和义务，切实引领员工走向行为安全;每位员工都应该对于下道工序或后继作业者负安全责任，对上道工序或此前作业者承担安全确认义务。“谁主管谁负责”在杜邦公司看来是自然而然的事情。

　　(5)、目标指标

　　公司最高管理者需要制定公司整体安全目标，各级部门和单位均应分解或制定本部门安全目标和具体指标，目标指标应依据实际表现水平在科学统计分析基础上制定，且应该是通过一定努力可以真正实现，不应该成为口号或理想去靠运气实现(这样的目标指标起不到实际行动作用，只能让员工心存“赌一把”之念，不能称为真正意义上的目标指标)。

　　(6)、程序和标准

　　这里的“标准”泛指业务和作业活动开展的所有规则，包括制度、程序、规程、技术标准和规范等。事故或事件基本上都发生在那些日常反复性的作业活动中，应该对这些活动制订安全而可操作的规则，并确保规则之间的协调和有序，所有规则均应不断改进和完善，规则应明确划分为“严禁”和“指南”两种类型，严禁类规则确保全员严格遵守，发生违禁事件应予以不能承受之重罚或解聘;指南类规则尽可能通过劝说、谈话、劝告、辩论等引导员工遵守，该类规则的重点部分必须明确陈述不按指南作业可能出现的后果。

　　(7)、正向激励

　　公司应设立形式多样、内容广泛的正向激励机制和政策，鼓励员工走向行为安全。这样的激励不能只表现在专职安全人员方面，应面对所有员工。对于发生的奖励应客观公正且公开透明，让大多数员工认可和“服气”。

　　(8)、交流沟通

　　领导与员工、领导与领导、员工与员工之间应建立广泛的安全信息、安全经验(历)、安全事件、防范措施、应急体会等的交流沟通机制。各级管理者应该经常深入基层了解员工作业场所存在的危害和风险并予以协调解决，及时发现和纠正员工作业时的不安全行为(靠说服而不是简单的考核);领导之间亦应经常讨论安全话题，沟通认识，交流经验;员工之间的广泛交流更有益于安全表现;各种会议之前进行几分钟的安全小话题、见闻或交流并长期坚持是必须的。

　　(9)、培训和训练

　　对于员工出现的各种不安全行为仔细观察，统计分析并有针对性地提出培训计划和目标并努力实现是必须而重要的;对于员工安全作业技能、意识、思想等的培训和训练同样要分轻重缓急逐步进行;培训和训练的形式应多种多样并讲究实效。

　　(10)、审核观测

　　有组织地对于各个作业场所、业务活动场所实施系统地审核、观察、调查和测量是必须的。审核观测的结果不仅是确定方针目标、调整标准、实施培训的前提，也是促进员工行为安全的重要手段。公司应确定合适的审核观测调查人员并建立科学的工作机制;审核观测的结果必须统计分析和沟通。

　　(11)、(安全)专职人员

　　一定数量的专职安全人员是安全表现的重要贡献者，对于一个风险较大的组织是不可缺少的。专职人员应该是各作业区技术、经验、安全技能和知识最丰富的人员;专职安全人员的责任是提供各种安全咨询，协调安全作业的实施，指导安全措施的落实和监督，是本级生产指挥者的得力顾问和助手，而不是安全工作的指挥者和管理者。

　　(12)、事故调查研究

　　事故或事件调查研究是公司避免类似事故发生的最佳手段，持续的事故调查研究是公司实现安全目标的最有效途径。事故或事件是公司的重要技术资源，事故调查研究应针对所有已经发生的各类伤害事件(不论后果的轻重)，通常至少包括滑倒、碰撞、需要医务处理、出血、划伤、危险缠绕等严重程度以上事件。事故调查研究应以原因分析为主，且追究到管理系统上的不足或缺陷。事故调查研究的根本目的应在于系统地防范，而不是简单的处罚。

　　2、工艺安全系统的基本要素

　　工艺安全系统的基本要素包括技术、装备、人员三个方面的14个要素，其中有关人员方面有4个要素和行为安全要素相似(交叉)。具体如下：

　　(1)、工艺技术

　　—工艺加工处理技术

　　—操作程序和安全技术

　　—技术变更管理

　　—工艺危险性分析

　　(2)、设备设施

　　—设备设施本身的质量保证

　　—启动或使用前的安全回顾

　　—机械设施的完整(好)

　　—异常情况的管理

　　(3)、人员

　　—审核观测

　　—应急计划和响应(准备)

　　—人员变更管理

　　—事故调查研究

　　—承包方安全表现(业绩)

　　—培训及其效果

　　在杜邦的安全管理要素中有：职责、目标、标准、培训、检查、鼓励、事故调查等，唯独没有“惩罚”和“罚款”。杜邦认为，安全生产是管理层的承诺，是最高管理者的责任。有安全专职人员是非常重要的，但是，如果有人说安全由安全部门来负责，将被视为不安全因素。在这些要素中，杜邦公司重鼓励、轻检查，他们需要的是，安全成为员工的行为准则。对于惩罚，杜邦的做法是，如果有人出事故，无论大小，无论是不是在工作时间内，这个分公司全体员工的年终奖金将被取消。因此，重视安全不仅被看成是一个人的事，而是被看成是集体团队的事。

　　杜邦公司200年来形成的企业安全文化即：杜邦把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一，每位员工不仅对自己的安全负责，而且也要对同事的安全负责。

　　这种个人和集体负责的概念，连同以任何事故都可预防的信念为指导原则, 企业上下一致实现零伤害、零疾病、零事故的目标。其结果为杜邦在工业安全方面奠定了领先地位，具有非凡的记录，并在安全管理方面享有全球的信誉。

　　3、杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型

　　杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型描述了杜邦企业安全文化建设过程中经历的四个不同阶段 (图一)。

　　这四个阶段可概括为：员工的安全行为处于

　　① 自然本能反应阶段;

　　② 依赖严格的监督;

　　③ 独立自主管理;

　　④ 互助团队管理。

　　该模型的建立是基于杜邦历史安全伤害统计记录, 以及在这过程中公司和员工在当时对安全认识的条件下曾作出的努力和具备的安全意识, 是杜邦安全文化建设实践的理论化总结。

　　该模型表明, 只有当一个企业安全文化建设处于过程中的第四阶段时, 才有可能实现零伤害、零事故的目标。应用该模型, 并结合模型阐述的企业和员工在不同阶段所表现出的安全行为特征,可初步判断某企业安全文化建设过程所处的状态以及努力的方向和目标.

　　4、企业安全文化建设不同阶段中企业和员工的安全行为特征

　　根据杜邦的经验, 企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。

　　第I阶段 自然本能反应

　　处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应。事故发生是早晚的事。表现出的安全行为特征为:

　　依靠人的本能 - 员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护,没有或很少有安全的预防意识。

　　服从为目标 - 员工对安全是一种被动的服从, 没有或很少有安全的主动自我保护和参于意识。

　　将职责委派给安全经理 - 各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任,他们仅仅是配合的角色。

　　缺少高级管理层的参与 - 高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的,没有或很少有在人力物力上的支持。

　　第II阶段 依赖严格的监督

　　处在该阶段时企业已建立起了必要的安全管理系统和规章制度, 各级管理层对安全责任作出承诺, 但员工的安全意识和行为往往是被动的, 零事故的目标很难实现。表现出的安全行为特征为:

　　管理层承诺 - 从高级至生产主管的各级管理层对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。

　　受雇的条件 – 安全是员工受雇的条件, 任何违反企业安全规章制度的行为可能会导致被解雇。

　　害怕/纪律 - 员工遵守安全规章制度仅仅是害怕被解雇或受到纪律处罚。

　　规则/程序 – 企业建立起了必要的安全规章制度但员工的执行往往是被动的。

　　监督控制、强调和目标 – 各级生产主管监督和控制所在部门的安全,不断反复强调安全的重要性, 制订具体的安全目标。

　　重视所有人 – 企业把安全视为一种价值, 不但就企业而言, 而且是对所有人包括员工和合同工等。

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