深圳地铁四号线二期工程全长15.8公里，总投资60亿元。整个项目由香港铁路公司以“BOT”(建设-经营-转让)模式承建和运营，目前，土建结构已完工，全面进入后期装修和设备安装阶段。四号线二期工程建设以来，从未发生一般及以上质量安全生产事故，实现了轨道交通建设“零伤亡”的目标，这得益于港铁轨道交通(深圳)有限公司(以下简称“港铁”)关口前移的预防性风险管理和控制理念，得益于他们全员负责、环环相扣、有始有终、系统化的企业安全管理文化，以及在此理念和文化基础上，坚持运用风险管理模式去管理工程建设的具体实践。这些都值得借鉴。

　　建立安全文化明晰管理职责，提高安全素质

　　浓厚的安全文化是安全生产的基础。经过几十年的实践和培育，“安全第一”的管理文化已成为港铁的基本原则，更固化为员工的行为习惯。港铁强调“在任何时候，确保安全是每个人的责任，做任何事，都必须顾及安全”，尤其是“投入给安全加分，进度给安全让道”已成为全体成员的共识。

　　落实安全管理职责是安全生产的前提。港铁有一套严格的轨道交通安全标准。为明确任务，进行规范化管理，他们将日常的安全管理行为细化为17个具体的安全任务，明确了上至总经理，下至基层员工在17个安全任务中的具体责任，保证了每个部门和个人有清晰具体且针对性较强的安全工作职责。同时，为使安全任务能以同样的模式和标准在各参建方中得到贯彻执行，他们又将17个任务具体化为51个施工安全任务，并分层纳入到招标文件、设计报告、施工方案、施工月报等过程文件中，对监理、承包商进行层层交底和培训。用明确的职责、具体的任务、共同的方法去管理风险，以此强化过程管理，确保责任落实。

　　提高全员安全素质是安全生产的保障。该公司还十分注重各参建方安全生产能力的培养。几年来，他们投入大量资源，着力提升参建各方的安全管理水平。开工至今，港铁已免费印发7500本安全手册，对承包商安全教育5200小时，组织安全论坛12期，安全总结活动10次，并定期发行《项目安质环》杂志和《施工风险预警与预防》通讯。他们带头推行的进场必备三件宝——“安全帽、反光衣、安全鞋”，也在行业内得到了认同和推广。

　　立足事前防范努力将安全风险消减在项目前期

　　事前防范是风险管控能否成功的关键。港铁的原则是：尽可能采用设计规避措施将风险消减在施工进场前。他们安排专门机构和人员，利用系统化的管理措施，将工程的前、中、后整个周期均纳入风险管控之中。而工程前期的选线、环境安全分析、工法比对、风险优化设计、承包商资质与风险的对等性评估又是该公司的关注重点。

　　首先，他们采用规范一致的风险管理工具。为保证风险管理方法的一致性，他们成立了专门的系统风险保证部，制定了系统风险管理规程，依据历年积累的经验数据，参照国际标准编制了风险矩阵图，将风险辨识、分析、评价、登记、处置等管控工具模板化。在统一的标准之下，依据风险大小程度将风险划分为R1 R4四个等级，并规定每个不同风险级别的报告、处理、规避原则。经过持续培训，从规划设计到施工再到竣工运营的各阶段，各方均能遵循同样的标准，以同样的风险管控模式和工具，去评估、处理风险，此举不仅保障了各方管控方法的科学一致性，提高了管控效果，也节省了管控成本。

　　其次，他们配置独立的风险管理顾问。他们为项目组建了专业齐全的风险管控专家顾问组。在初步设计前，风险管控专家就介入项目，全程参与规划选线至竣工运营期的风险管理，提供独立的风险控制和风险审核意见。风险管控专家的审核意见会直接上报公司安全技术和风险管控委员会，作为决策依据。

　　再其次，他们围绕风险管控强化项目前期工作。项目前期的风险控制是保障项目安全生产的关键。该公司项目前期工作时间长，工作做得细、做得实。在工程建设过程中，他们会根据现场情况，及时采取相应的措施，消减安全风险。

　　在地质勘探阶段，他们采用香港与内地勘察联合体形式，勘察内容需满足两地的规范要求，勘测点更密更细。在勘察过程中，设计顾问也会全程跟进配合，遇到地质疑难点时，及时协调补勘，提供工程优化建议。能规避的优先规避，不能规避的，再采用严格的安全防护设计降低风险。

　　在设计阶段，他们紧紧围绕风险程度开展规划设计和施工方法比选。设计方会按风险管控顾问的要求进行设计风险评价，提交评价报告。对风险程度高，不符合ALARP原则(合理而可行的最低风险/AsLowAsReasonablyPracticable 的项目，他们会要求优化设计方案给予规避。

　　最后，他们还为工程提供合理的工期和造价保障。一方面合理科学地策划工期。他们的策划部门现场经验非常丰富，会周全地考虑风险程度、施工复杂性等因素，设计尽可能合理科学和宽松的工期计划，在施工中全程跟踪辅导承包商进行科学的工期管理。采用尽量合理宽松的工期计划，消减承包商因工期紧张而赶工所带来的风险。另一方面为工程预留较为合理的造价。他们采用了施工图招标方式，给施工承包商提供了清晰的工程信息，便于其依据自身风险承受水平，确定合理的工程造价。用合理的造价、合理的收益保证承包商必要的投入，避免其因挤利润而偷工减料、冒险蛮干。

　　加大资源投入确保风险管控工作有效开展

　　第一是确保人力资源投入到位。为保证风险有人管、缺陷有人跟，他们不仅在合约中高标准量化了参建方管理人员的数量，还针对当前各责任主体责任难以落实、人员到位不理想、专业经验匮乏的现状，向总公司申请技术、人才援助，从总部抽调了一批有丰富海外轨道工程监管经验及可靠操守的专业人员，组建起自己的工程监督队伍，按地下段每公里3人、地面段每公里2人的高标准配置了业主驻场代表和驻场安全工程师。除配备足额的专职人员外，该公司还组建了安全管理委员会、安全技术及风险控制委员会、项目建造安全委员会、系统风险保证组等机构。采用以业主为核心、监理为抓手、承包商为对象的“大业主，小监理”层级管理模式，强化了业主的主导地位，提升了全局和关键工序的掌控能力，已成为风险管控到位的有力保障。

　　第二是确保风险控制资金投入到位。该公司为风险控制预留了必要的经费，项目管理层在风险控制经费的使用上有优先权和决定权，一旦出现险情，可让施工方先处理，再补批手续。审批处理迅速，资金到位及时，避免了施工方因资金不到位而冒险、偷工减料，影响安全。

　　强化动态管理及时处理施工过程中出现的险情

　　首先是实行动态的设计施工管理。影响轨道交通工程的风险因素很多，即使在工程前期进行了较为充分的预防预控，在施工过程中也不能完全避免险情的发生。为保证险情能得到及时处置，他们实施了设计单位驻场办公、勘察顾问定期回访等制度，实现勘察、设计与施工无缝配合，让各方及时、充分掌控施工现场的信息，出现险情和异常时，能迅速反应，为险情的处理赢得宝贵的时间。

　　其次是实行动态监测、在线评估模式，持续管控施工风险。为保证风险监控的连续、规范、并能始终符合现场的实际情况，他们要求承包商按照业主提供的施工风险登记册，使用统一的工具，对施工中的关键点和关键时段进行延续性的风险再评估、再确认，并要求承包商每月更新、提交风险登记册，进行专家会商，以提醒和保证各方始终在关注施工风险。为加强监测的独立性和风险可控性，他们要求承包商必须请第三方进行施工监测，在此基础之上，港铁再独立聘请另一个第三方监测机构，对深基坑、隧道、周边建筑及管线沉降变形等项目进行监测，对承包商第三方监测进行必要的补充和复测把关。多个监测单位独立开展工作，同步对监测对象进行测设，最大程度降低监测失误，提高监测预报准确性和及时性，提高了施工风险预知性，对施工风险的控制起到了重要作用。

　　最后是实施精细化巡查管理机制，强化施工风险的过程监控。“细节执行决定成败”。他们推行业主、监理、承包商三级把关、互相依托支撑又互为补充的精细化巡查管理机制，能确保隐患、险情苗头发现及时，处理迅速，避免了许多小隐患演变成大事故。为确保风险控制方案、措施在现场落实中不打折扣，他们强化了现场监督管理的力度，量化了业主各层次人员的旁站、巡查频次和密度。依据现场风险度大小，及时调集不同层次的人员以“巡查、纠正、教育、协调处理”为导向的互动式跟踪处理巡查机制，对现场进行覆盖式巡查，全天候跟踪施工情况，确保现场天天有人跟，关键点时时有人看，业主方现场巡查的频次已超过监理，对现场的动态情况和所有细节均能了如指掌。业主深度介入的管理模式，既带动和促进了参建方管理人员的在岗履职率，也为强化施工风险的过程监控和执行力起到了重要的促进作用。

　　坚持持续改进推动风险控制系统自我完善

　　为确保风险控制系统在既定的模式中有效运作，港铁还安排外部顾问、专家审核组等专业审核团队定期、不定期地对项目的风险管控体系及监理、承包商管理系统的有效性进行独立的审核评价;港铁公司总部、各业务处定期召开安全委员会，对审核结果、绩效报告进行核查，全面审视安全表现，促进管理体系不断的完善，以确保安全管理的持续、有效、受控。