本讲的题目是管理实践,主题是以西安德纳达航空服务有限公司管理团队近两年来的管理活动为例,从微观层面探讨如何在集团企业文化的引领下,进一步加强和提升集团成员企业的内部管理,通过交流与分享，以期实现共同解放思想、转变观念、创新思路、丰富方法的预期目标。不当之处，请批评指正。

　　2003年以来，在以何董事长为核心的集团公司领导集体的坚强领导下，集团全体干部员工团结奋进，直面挑战，抢抓机遇，做大做强，走出了独具特色的企业成长之路，开创了响誉业内的西部机场发展模式。在五年波澜壮阔的集团发展历程中，我们不仅完成了集团资产规模、主营收入、市场覆盖等硬实力的快速扩张，更创立了积极进取、健康向上、体系完善的集团企业文化，形成了支撑集团发展的品牌特征和精神动力，并由此推动了集团化管理、机场运营、辅业公司管理等企业内部管理实践活动的持续创新，成功实现了以企业文化和管理提升为标志的集团软实力的完整积累。

　　本讲的主要内容包括管理概念、管理者定位、管理实践和管理认知四个部分，其中概念是回顾，定位是重点，实践是主体，认知是体会。

　　一、管理概念

　　管理是管理者对企业的有效资源进行计划、组织、领导和控制，进而实现组织目标的活动过程。

　　从概念可以看出，管理的主体是管理者;管理的客体是企业用来投入生产经营活动的人、财、物等各种有效资源;管理的基本职能是计划、组织、领导和控制，并由此演绎出多种多样、纷繁复杂的管理方法与工具;管理的目标就是企业组织的追求目标，一般包括效率目标和效益目标;管理的本质是一系列活动构成的过程，所以说企业管理重在过程管理，就是这个道理。

　　二、管理者定位

　　任何一名管理者，都是为特定组织的特定目标服务的，都有清晰的职责和明确的定位。具体到西部机场集团的中层管理人员，应该具有以下六个基本定位。

　　一是文化传播者。何董事长曾经讲过：中层干部是联系群众和领导的桥梁和纽带，是事业成败的主要条件和决定因素。因此，集团中层管理者承上启下，承载着集团与成员企业及广大员工之间的桥梁纽带作用，自觉自发地理解、认同、传播、实践集团企业文化，是我们每个管理者的职责、使命和基本要求。

　　二是理念践行者。中层管理者要善于将集团的理念、领导的要求转化为措施，落实到行为，实践出成果。

　　三是战略实施者。集团成员企业的管理者既是集团战略的实施者，又是自身战略的制定者和实施者。 成员企业的发展规划、生产运营和经营管理必须服从和服务于集团总体战略。

　　四是决策执行者。管理者既是决策者，更是执行者，既要坚决执行上级决策，又要带头执行自己所在团队的决策。决策重在执行，执行贵在坚决。

　　五是危机应对者。管理者的职责就是要发现问题，直面问题，排解风险，解决问题。李家祥局长说过危机有“危”也有“机”，意思就是风险背后有机遇，解决问题的过程就是抢抓机遇的过程。

　　六是员工领导者。何董事长在三年前的党委书记会上讲：当领导就有一个“领”和“导”的问题，不是一个 “跟”和“跑”的问题，群众怎么说你就怎么跟，群众怎么跑你就怎么跑，就失去了“领”和“导”的本义。所以说，作为领导，要既领又导，领是引领、带领、率领，高瞻远瞩、身先士卒为领。导是开导、疏导、引导，总揽全局、有偏必纠为导。

　　三、管理实践

　　在日常管理实践中，必须做到有的放矢，对症下药，前提条件是对自己的部门或企业有一个完整准确的分析和判断。以航服公司为例，我们从五个方面进行分析。一是“三高一低一密集”的行业特点。“三高”是生产资源上的高投入、服务产品上的高标准和安全运行上的高风险，“一低”是经济收入上受当前行业政策影响造成的低收益， “一密集”是指公司属于劳动密集型的航空地面代理服务业。二是行业发展趋势。近年来，随着中国民航业的发展壮大，专业分工、市场细分和行业政策日渐成熟，中性化地面服务的细分市场正在成形，并伴随大民航行业的国际化进程而形成地面服务小行业发展的未来趋势，专业化、市场化、国际化、品牌化特征在中国航空地面服务市场已基本确立。可以说，未来地面服务行业的竞争就是国际品牌之间的竞争，摆在我们面前的发展机遇就是利用好今后两到三年打造公司品牌的战略机遇期。三是公司自身发展所处的历史阶段及发展特征。航服公司目前正处于创业期向成长期转型、生产推动型向管理推动性转型的双转型时期，抢抓机遇、提升管理是这一时期的历史任务。四是公司存在的主要矛盾。与集团公司及全行业一样，航服公司过去乃至今后相当长时期内的主要矛盾，就是何董事长早已概括出来的“生产连续多年快速增长与企业自身相对观念落后、管理粗放、机制不活和人才缺乏之间的矛盾”。五是面临问题。矛盾的表现形式就是各种各样的问题，航服公司内在的主要矛盾外化为安全基础、服务品质、员工素质、运行机制、资源配置、经济效益等多方面的困难和问题。

　　有了对企业的正确认识和准确把握，我们就能够有针对性地实施管理活动。在航服公司近年来管理实践活动中,我们采取了一系列缓解矛盾、解决问题、促进发展的管理举措。在此就

　　流程再造、资源配置、生产管理、基础管理、法人治理和三个接轨六个方面的想法和做法与大家交流。

　　1、流程再造常态化

　　地面服务业务的特点是链条长，流程多，交叉影响，错综复杂。航服公司在15年的发展过程中，积累了经验，壮大了规模，但在公司流程上也如同我们缺乏打理的办公室一样因长期堆积而日渐繁杂，影响生产运营效率。2006年12月，公司成立流程再造项目小组，分赴成都、广州、北京、上海四地考察，比照分析，制定方案，启动了持续至今的流程再造工作。

　　一是确立流程再造原则。航服公司流程再造坚持“简化、优化、减压、高效”八字原则，简化就是简化程序，优化是优化运行，减压是致力于减轻员工工作压力和精神压力，高效是努力提高生产效率和经济效益。

　　二是管理流程再造。在管理流程再造当中，我们重点实施了机关突出职能、基层归并整合、五会信息交流和弹性工作班制等四个项目，在此介绍前两项内容。机关突出职能，航服原有经理部、业务部、财务部三个机关部门，调整后为安全监察部、人事行政部、企划发展部、计划财务部四个职能部门。其中安全监察部为按照国家安全生产法和航服自身需要设立的新增部门，负责公司安全管理和安全培训。后三个部门在原有部门基础上按照突出机关专业管理职能的要求转化而来，人事行政部保留了原经理部行政管理、党群工团、宣传报道职能，减少了物资设备管理职能，新增并突出了人力配置、薪酬福利、员工培训等人力资源管理职能;企划发展部保留了原业务部经营规划、客户服务、业务拓展和质量控制职能，新增并突出了生产管理、物资设备和信息技术职能;计划财务部重在增强原财务部计划审批、全面预算与财务管理职能。基层归并整合,航服原有客运部、运控部、机务部、装卸部、特种车队、机上服务部和售票处七个部门，整合后成为旅客运输部、站坪服务部、机务工程部三个生产运行部门和一个运行控制中心，外加售票处，共计五个基层单位，力争做到职能清晰，流程简洁，控制得力，运行顺畅，简单高效。

　　三是业务流程再造。业务流程再造是在八字原则的指导下进行的一系列职责变更、流程调整、资源整合、业务精减和服务创新，比较典型的有实施开放式值机服务、整合行李送达服务、精减行李发放服务和创新“三个一”危机处理流程。开放式值机服务是指航服公司所代理航班旅客可以在公司任一柜台办理值机手续，改变过去只能在指定柜台办理值机手续的传统模式，既方便旅客，还提高了咸阳机场、航空公司和航服自身服务品牌，更提高了公司应对高峰保障能力、值机柜台使用率和员工劳动生产率。行李送达服务过去由公司临时租赁社会车辆实施，通过流程再造与资源整合，公司将该项业务交由售票处送票车辆执行，每年实现净收益近50万元。精减行李发放服务是参照国际国内先进模式，直接取消行李到达厅旅客提取到达交运行李后的行李牌查验工作项目及岗位，由每人必验改为巡视抽验，既简化流程，方便旅客，又减少拥堵，加快通行，还降低成本，精简用工近20人。“三个一” 危机处理流程即发生一件事、完善一个机制、解决一类问题，这一流程的确立，大大提高了公司各级管理人员应对生产、处置异常、创新管理的能力、魄力和创造力。以07年航服连续两次装卸人员作业碰撞B737-800型飞机前腹部甚高频天线为例，通过现场观察和技术创新，制作了该机型作业专用防护网，制定了专门的作业流程，率先在行业内将这一问题予以根治。

　　流程再造的成功尝试告诉我们，要善于以流程再造应对生产发展，要坚持流程再造常态化，伴随发展全过程。

　　2、资源配置精细化

　　在民航地面服务生产企业中，有一个基本规律，即：流程决定资源，资源决定成本，成本决定效益。航服公司的主要成本包括人力成本、设施设备、低值易耗和特许经营费用等其他成本。所以我们在做好市场扩展与增收工作的同时，科学控制成本、精细资源配置尤为重要。

　　一是人力资源配置精细化。公司以提高劳动生产率为目标，坚持人机配比、弹性减员和动态编制三项原则，努力探索精细化配置人力资源的有效途径。人机配比和动态编制就是将用工总量与生产需求相对应，准确测算，动态增减，降低虚耗，科学配置。在此重点介绍弹性工作制和弹性减员原则。弹性工作班制是根据每日不同时段生产岗位需要，在坚持员工每天8小时工作制的基础上，动态安排上下班及工作时段的工作班制，相对于民航传统倒班方式而言，主要区别在于法定8小时和弹性上下班。我们以2007年3月航服公司客运部值机岗位弹性用工为例，通过计算三组数据，来解析弹性减员原理。(1)当日用工总量：该岗位每日用工需求307人·小时;固定班制用工576人·小时，超配269人·小时;弹性班制用工324人·小时，超配17人·小时。(2)不同班制与岗位编制：三班倒班制需要24×3=72人，两班倒班制需要24×2=48人，8小时弹性班制需要324÷8÷5/7=62人。(3)不同班制与员工工作时间：三班倒班制每月工作24小时×10=240小时，连续工作24小时;两班倒班制每月工作24小时×15=360小时，连续工作48小时;8小时弹性班制每月工作8小时×23=184小时，连续工作8-10小时。由此可以看出，8小时弹性工作制在降低用工总量、缩短工作时间、减少工作差错、提高工作效率、遵守国家法律方面具有明显优势。

　　二是设施设备配置精细化。航服公司用于地面服务的特种设备种类多，投资大，维护与运营成本高，坚持控制投资、降低消耗、匹配生产的原则尤为重要。通过配置精细化有效降低设施设备的投资成本和运营成本，提高资产使用率和收益率。为此，公司采取了公交摆渡、手推客梯、小型牵引、400兆对讲机等诸多设备替换措施，收效明显。

　　摆渡车替换。民航自产专业摆渡车：造价高，配置低，产量小，工艺落后，舒适度差，配件不通用，维修成本高。车宽3米，乘员75人，造价120万。公交摆渡车：德国MAN技术，工艺精良，操控灵活，性能稳定，乘坐舒适，符合行业标准，并超配无障碍登车踏板、车门关闭和倒车视频监控系统，车宽2.4米，乘员65人，造价48万。目前，航服正在将主力车型替换为新型公交车，经济实用，低耗高效。

　　客梯车替换。机动式客梯车造价偏高，单车造价28万，机动车属性，车辆维护和燃油成本高，动力系统故障，客梯功能瘫痪。手推式客梯，造价9.8万，两人推移，手动升降，结构简单，性能可靠，操作方便，维护成本相对低廉。

　　牵引车替换。大推力牵引车虽然通用性较强，但功率大、油耗高，经常牵引中型飞机，间接造成设备、油料和维护成本的虚高。小推力牵引车适用于波音737、空客320等系列机型，车辆操作灵活、安全性高、视线好、油耗低，购置、使用、维护成本远低于大推力牵引车。

　　此外,我们在油料、备件、印刷品等生产低质易耗品方面采取了集中管理、预算管理等精确配置，全面降低生产成本。

　　3、生产管理科学化

　　1)推行生产管理的背景。一是问题频发。2007年3月至7月，航服公司多次发生不安全事件与服务差错，而且由小到大，由偶发到密集，直至发生“6.30”和“7.12”车辆碰撞航空器事件。二是决策乏力。面对日益频发的差错与事件，公司管理层显得有些束手无策，频频出招，不见成效，面对问题是神龙见尾不见首，管理治标不治本。面对员工是天天强调天天犯，人人自危人人危。三是基础薄弱。事后分析深层次的问题还是基础薄弱，突出表现在生产管理方面缺信息，缺主体，缺机制，缺模式。四是管理粗放。反省基础不足，根本原因在于管理粗放。特别体现在生产管理方面以领导值班替代生产管理，以值班日志传递生产信息，与现代企业生产运作管理的全程控制与精细化要求相去甚远，本质上就是重生产轻管理，重运行轻控制，重记录轻分析，生产与管理两张皮。

　　2)对生产管理的认识。通过对一系列事件的冷静分析和深刻反省，我们感受到着手当前、着眼长远地抓生产管理已势在必行，并对生产管理有了三点基本认识。一是问题在一线，根子在管理。二是生产重在管理，运行重在控制。三是航服公司的生产管理要着眼运行，着力控制，着手信息。

　　3)生产管理的措施。一是制定生产手册。公司管理层在参考借鉴行业规章标准和承运人手册的基础上，用了近两年时间，制定完成了《生产运行手册》，以期实现立标准、定手册、固本强基。二是打造运控中心。公司不断赋予并加强运行控制中心的生产管理职能，配强班子，给足人力，持续打造集信息、指挥、协调、控制、处置五项职能于一体的航服生产运行控制中心，使公司生产管理具有了核心主体。三是控制生产运行。经过艰苦探索，公司逐步确立了“安全第一，严格标准，以我为主，控制运行，把握节奏，有力有序”的生产运行指导原则，以此全面指导公司各级各部门有针对性地执行标准，按章操作，控制节奏，有序生产。特别是通过主动控制生产信息、异常情况、现场秩序和保障节奏，帮助员工克服因工作压力造成的慌乱情绪，有效控制忙中出错、乱中违章。通过以我为主，控制运行，指导各级管理人员主动出击，积极协调，把握规律，组织生产，从而掌握生产主动权。以今年夏季60余班外站原因备降本场航班保障为例，由于运控中心工作人员主动与备降机组进行协调，一改过去班班下客、又忙又乱的被动局面，70%的航班旅客保持机上等待,天气转好后起飞返程，使我们多次应对备降高峰而井然有序，游刃有余。控制住运行，就是抓住了地面保障的牛鼻子。四是全面质量监督。公司参照国际国内行业审计方式方法，本着自检为先、自律为主的原则，高标准、系统化地定期开展内部安全审计、服务审计和管理审核，起到了全面监督、专业评估、持续优化的作用。五是推行生产日报。生产管理的过程是对生产信息收集传递处理的过程。为了更加全面准确地记录和分析生产信息，我们充分吸纳和借鉴ISO9000质量管理体系中的闭环管理与过程控制原理和精细化管理中的细节管理与数据分析方法，参照海尔OEC(overall everything contral or clear)管理模式，推行了由每天两张报表构成的生产日报，详见附表一和附表二。其中表一为业务数据统计分析表，表二为每日生产情况报告表，这里主要介绍表二。表二重点关注生产运行的动态过程，由当日值班领导讲评，运控中心填报，机关签注传递，公司领导批阅，全体管理人员阅知，定期整理分析。内容包括：当日数据、特征描述、异常分析、经验总结、教训汲取和建议措施。该表的导向是帮助各级生产管理人员关注细节，控制全程，以实现公司全员关注、信息共享、整体联动、持续改进的管理目标。生产日报的处理步骤是由问题找原因，由原因定措施，由措施变流程，最后是修订生产手册。生产日报的流转过程是日小结、周讲评、月分析、季评估。生产日报的应用原理是从数据判趋势，由趋势找规律，再由规律指导决策。

　　4)生产管理的成效。经过近两年的积极探索，航服公司基本形成了符合自身实际的以生产日报为载体的“日事日毕，日清日高，每日闭环，持续改善”的生产管理模式。

　　4、基础管理手册化

　　企业管理活动的依据是规章制度，管理的基础工作是制度建设，反之企业制度安排决定着企业基础管理的效能和品质。管理创新制度化，基础管理手册化，是航服公司历时多年追求和沉淀的最终结果。目前，我们新制定了《综合管理手册》、《生产运行手册》、《安全管理手册》，修订了《质量管理手册》，力争使公司的各类管理行为做到有章可循，有规可依。

　　5、法人治理制度化

　　航服公司于07年12月完成改制，新的中外合资公司挂牌运营。从公司未来长远发展的历史高度认识，完成改制仅仅是万里长征走出的第一步。新公司在新体制下建立什么样的新模式?创立什么样的新机制?开创什么样的新局面?都未可知。对于公司决策层和管理层来讲，是使命也是挑战。

　　一是探索建立3223法人治理模式。经过近一年积极探索，航服公司基本确立了3223法人治理模式，即坚持三条原则、发挥双方优势、融洽两个关系、凝聚三种力量。坚持三条原则，就是坚持股东利益最大化、员工利益稳步增长和公司长远健康发展;发挥双方优势，就是充分发挥中方股东企业文化、集团化管理、主业营销和政府资源运作的优势，充分发挥外方运营管理、员工培训和国际客户营销的优势;融洽两个关系，就是通过沟通交流，融洽董事会与经营层、中方高管与外方高管之间的关系;凝聚三种力量，就是以美好的愿景和卓越的管理，努力凝聚董事会的决策力、经营层的管理力和全体员工的生产力。

　　二是形成三个基本文件。为了将公司法人治理模式固化下来，并转化为指导公司决策和管理行为的有效规则，我们制订了航服公司《董事会工作细则》、《总经理工作细则》和《党群工作细则》，作为仅次于公司章程的核心基本制度。法人治理制度化的目标得以实现。

　　合资就要合作，尊重奠定融合。航服公司改制试运行已将近一年，通过中外双方的智慧碰撞和高效合作，真正做到了集团公司何董事长要求的无缝对接与零成本磨合，公司没有因中外双方的文化冲突而影响管理决策和生产运营，而且还战胜了冰雪灾害和特大地震，胜利完成了奥运保障，合资运营的巨大优势已初步显现。

　　6、三个接轨具体化

　　“三个接轨”是何董事长提出的用以指导集团公司及成员企业改革发展持续推进的战略要求，高屋建瓴，指导性强。下面首先回顾董事长关于“三个接轨”的系列精辟阐述：

　　在2006年1月18日集团党建暨综合治理会议上，董事长讲到：在转变观念，深化改革，加强管理方面，要实现三个接轨，就是要实现与市场的接轨、与现代企业制度的接轨、与国际标准的接轨。通过三个接轨来提升我们企业的品质，增强我们企业的活力和发展后劲。

　　在2006年2月7日生产讲评会上，董事长讲到：我们解放思想、衡量工作的标准是什么，我认为，国际标准就是我们的标准，市场就是我们的标准，现代企业制度就是我们的标准，发展就是我们的标准。

　　在2006年5月16日集团干部大会上，董事长讲到：改革怎么进行?我觉得就是要和现代企业接轨，和市场要求接轨，和国际通行标准接轨。坚持改革，解放思想是贯穿在企业发展全过程的，反映在企业发展的各个层面，大家必须树立长期作战的思想，按照“三个接轨”的要求坚定不移地推进改革。

　　从以上论述可以看出，“三个接轨”是我们解放思想、深化改革、加强管理、加快发展的方向、标准、内容和战略要求，全方位推进“三个接轨”是各公司各部门各级管理者的重要使命和历史任务。在航服公司，我们通过将“三个接轨”要求与公司发展现状进行对比分析，对照差距和对应目标，完成了“三个接轨”战略要求在航服公司的具体化，增强了实现“三个接轨”的操作性和实效性。

　　1)与现代企业制度接轨的具体化。一是建立股东会、董事会、监事会与经理层分权治理、分级决策、分工协作的现代法人治理结构。二是探索机构精、效率高的运营组织机构。公司管理流程再造基本实现了这一目标。三是建立标准完善、覆盖完整、控制得力、注重效率的公司管理制度体系，航服公司的四个手册初步完成了制度架构。四是建立专业化的人事管理制度。一是事业选人、竞争择优的管理人员聘用机制，公司明确提出了要着力打造专业精、管理强、具有职业素养、兼具国际理念的管理人员队伍。二是建立以人为本、严进宽出、用人育人、同步成长的职业化员工管理机制。

　　2)与市场接轨的具体化。一是与市场主体接轨。坚持与处于市场前沿和行业领先水平的同类企业接轨。公司确立了三年对接国内、五年对接国际一流主体的发展目标，近两年实施的业务流程再造和8小时弹性工作制就是与其接轨的具体举措。二是与市场需求接轨。坚持与代理航空公司和广大旅客的消费需求接轨，实施开放式值机服务就是与客户及旅客消费需求接轨的具体措施。三是与市场规律接轨。坚持公司自身市场主体地位，坚持市场化运营方式，对内精打细算，细化资源配置，降低成本;对外确立服务产品及收费标准，增加收益。尤其是针对众多客户一再利用强势地位，单方面要求无偿增加服务项目和提高服务标准的问题，公司按照有偿服务和标准匹配原则，坚持与航空公司签署服务标准及财务结算协议，坚定市场化运营方式和发展方向。

　　3)与国际标准接轨的具体化。一是在业务标准上与国际标准和行业标准接轨。目前三大国际航空联盟中的星空联盟和天合联盟的服务标准在航服一线运营中得到了完整地执行。二是在制度设计上与法律法规接轨，特别在公司基本管理制度方面要加强与现行的安全生产法、劳动合同法、民航法等法律法规和政府规章接轨，确保公司在法律框架内依法运营。三是在运营模式上与引领发展的行业惯例接轨。航服公司果断精简行李发放业务和迅速整合 “三部一中心”运行模式就是我们与行业惯例接轨的典型案例。

　　三个接轨具体化从06年12月开始酝酿，历时60天，07年2月正式提出并付诸实施，历经600天，目前仅仅是个开局，今后仍将长期实践和探索。对于已经走过的历程，我们深刻地感受到：形成具体化的过程是解放思想、转变观念的过程，实施具体化的过程是边破边立、管理创新的过程，深化具体化的过程是探索管理模式、发掘体制优势的过程，实现具体化的过程是转变思维方式、改变行为方式、扭转发展态势的过程。

　　回顾以上管理实践的几个方面，归纳起来，都是围绕着缓解主要矛盾、解决发展问题而进行的。其中三个接轨具体化解决观念落后的问题，资源配置精细化、生产管理科学化和基础管理手册化解决管理粗放的问题，流程再造常态化解决机制不活的问题，人事管理专业化解决人才缺乏的问题。截至目前，航服公司在管理上取得了一些成效，工作标准初步建立，运行流程逐渐合理，生产成本有效控制，管理品质稳步提升，法人治理模式和生产管理模式基本形成。

　　四、管理认知

　　1、文化认知

　　一是文化引领改革。以改革创新为动力的工作思路,注定了我们的文化是改革的文化,文化源于改革,文化用于改革,文化引领改革。所以当我们有时觉得工作推不动或是没头绪，就是应该改革的时候了。

　　二是文化推动创新。集团企业文化中蕴藏着坚定的意志和进取的精神，文化所带给我们的使命感和紧迫感，催促着我们直面挑战，破解难题，推动着我们创新管理方式，创新发展模式。

　　三是文化提升管理。我们的文化是管理文化，要善于将集团企业文化中的原则、思路和理念，转化为工作举措，外化为工作方法，推动企业发展，将企业管理活动提升到一个全新的境界。

　　四

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